7月15日，國資委公布了國企改革“四項試點”企業名單，不出意外的，宋志平領導的中國建材集團再次入圍名單，成為混合所有制經濟和董事會落實三項職權雙試點企業。
在6月29日舉行的“國有企業改革展望暨《國有企業改革實錄》出版座談會”上，宋志平對于這次試點說出了自己的期盼，他說，“1994年，我就是百戶現代企業制度試點企業，現在又成了國資委混合所有制和授權董事會三項職能的雙試點。一晃二十年過去了，我本人也從黑發人"改革"成了白發人了。改革是個試錯過程，確有一定風險，有時還會讓人誤解，甚至造成一些不該有的成見。也有領導說我是個改革愛好者，我想沒有人愿意去碰這些復雜的事，但改革的事擺在那，總得有人想，總得有人說，總得有人試，我對自己的理解就是做個國企改革的鋪路石，我的責任心使然，如果能為國企改革能提供些經驗甚致教訓對社會發展有益就行了。
宋志平說，這些年也有不少“好心人”勸他搞改革犯不著，和民企合作風險太大，但他認為在充分競爭領域不和民營合作幾乎不可能。至于風險，他則認為依法依規去做，把握好自己和團隊就行了。他反問道，“不改革就沒風險了嗎，前些年國企脫困時期，由于國企機制不活，企業大面積關門停產，給國家留下一堆廢銅爛鐵，2000多萬國有職工下崗，我們對得起國家和職工嗎?”
按照十八屆三中全會精神，發展混合所有制經濟已經成為當前最重要的深化經濟體制改革的舉措。如何確保改革成功，真正實現國民共進?“混合”應遵循哪些原則，注意哪些問題?中國建材集團董事長、黨委書記宋志平或許是最有權威回答這些問題的中國企業家。
在最新出版的《國民共進：宋志平談混合所有制》一書中，宋志平以中國建材集團和國藥集團發展混合所有制的成功實踐為樣本，對這些問題逐一做出解答。該書共分為開篇、央企市營、混合所有制以及國民共進四個部分，用充實的案例、結合宋志平的觀點，深入闡述了混合所有制的發展思路。
北大光華管理學院名譽院長厲以寧教授，在給這本書所作的推薦序中如此寫到：從文集中可以清晰地看出，無論中國建材集團的聯合重組還是國藥集團的大整合，都得益于混合所有制所帶來的資源和動力，也可以說，宋志平是把行業的結構調整和市場的資源整合徹底結合起來，而這個結合點，正是混合所有制。
事實上，這本書是宋志平針對混合所有制所接受的采訪以及內部講話的一個合集，中心議題都是關于混合所有制，從這些采訪對話里，你或許能厘清混合所有制的意義所在。
混合所有制先行者
2002年，中國建材集團的前身中國新型建筑材料集團公司只有20億元的收入，到2013年，其全年完成營業收入2570億元、利潤總額123億元，它是如何做到的?
在宋志平看來，這在很大程度上歸功于“央企市營”，早在六七年前，混合所有制尚未被提出，宋志平就提出了“央企市營”的概念。而在2010年前后，他又比較早地提出“國民共進”的觀點，他認為，我國公有制為主體多種所有制共同發展簡單概括就是國民共進。他是個大型央企負責人，但主張和民企合作。他認為在中國特色的巿場經濟環境中，不應搞企業所有制歧視，不能人為的撕裂國企和民企，不能宣染成國企民企兩大陣營，國企民企同屬于一個大家庭，是攣生兄弟，是哥倆好。前幾年當社會上大談“國進民退”時，個別學都把國企和民企對立起來，認為沒有國企，民企會發展的更好，對此，宋志平說“合作起來不更好嗎?”
在《國民共進》一書中，宋志平介紹，所謂的“央企市營”即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場化經濟要求的管理體制和經營機制;后來逐步總結為五大核心內容：股權多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、公司內部機制市場化、按照市場規則開展企業運營。
“當時的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括一下，尤其是在如何發揮國企民企優勢、促進融合方面，歸納出一些規律性的東西，既是對自身經驗的提煉總結，也希望促進整個社會關注和支持央企改革。”
最初，宋志平理解的企業內部市場化，還僅僅局限于產品定價市場化、經理人薪酬市場化、企業內部三項制度改革等方面，沒有過多涉及產權改革等核心問題。
后來，隨著聯合重組和混合所有制實踐的一步步深入，他對于“央企市營”的思考也不斷完善升華，逐漸形成了完整的體系。
“現在看來，其實‘央企市營’一個很重要的內涵就是混合所有制，中國建材集團之所以能夠成為混合所有制的先行者，追根溯源，是因為在市場化改革中踐行了‘央企市營’模式。”
經過“央企市營”的不斷探路，中國建材集團在混合所有制的道路上已經領先了一步，成為深入推進國企改革的實踐者和發展混合所有制企業的典型樣本。
宋志平的三盤“牛肉”
中國建材集團重組水泥企業的經驗，可以算的上是混合所有制的經典案例，因為它的成功，2011年，這種經驗模式被選入了美國哈佛大學商學院的案例庫。
“案例的作者哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授通過對中國建材集團所屬企業南方水泥有限公司進行一線實地研究，逐步了解了中國建材集團卓越的管理團隊和通過并購整合取得的顯著成績，認為這種經驗值得研究和推廣。”
宋志平在《國民共進》一書中介紹，早在2007年組建南方水泥之前，浙江的水泥行業可謂是群雄混戰，當時有四家公司掌握了浙江水泥的半壁江山，分別是虎山水泥、三獅集團、尖峰水泥和浙江水泥。
“幾家雖然都是技術和裝備水平較高的企業，但是由于市場惡性競爭異常激烈，整個行業處于虧損，所有企業幾乎沒有盈利。”
就這樣，在南方地區沒有一條生產線，不產一兩水泥的中國建材集團在2007年布局華東六省一市，開展了區域性大規模聯合重組，聯合不同所有制企業共同組建南方水泥公司。這在當時的水泥行業，可以說是一項創舉，但是人們也會質疑，一個中字頭的國企，面對四家割據一方的企業，他們能走到一起去嗎?
宋志平是這樣回答的：“要改變現狀，就要端出‘牛肉’來，告訴大家好處是什么。”按照宋志平在《國民共進》一書中的解釋，他當時端出了三盤“牛肉”，“第一盤是公平的收購價格，可以在政策允許范圍內有適當的溢價，第二是中國建材留部分股權給被收購企業，第三是原有企業老總留在崗位上，轉變為職業經理人，繼續做管理者。”
就是這三盤“牛肉”，打動了四家水泥公司老總的心。在南方水泥中，中國建材集團上市公司中國建材股份有限公司持股75%，其他民營等資本持股25%，國有資本占比約為35%。
成立6年時間，南方水泥聯合重組了300多家企業，其中97.68%是民營企業。如今的南方水泥已經成為水泥、混凝土綜合產能規模、資產和收入規模、綜合實力和效益水平位居全國第二位的大型水泥企業。
當然，最開始的時候，大家對整合南方水泥的案例還持有很多疑問，最后事實證明，中國建材的收購實現了雙贏，“收購是以市場和未來的價值潛力論價的。”宋志平說。
混合所有制是促進政企分開的一個重要手段
國企改革改了那么多年，宋志平希望混合所有制能夠解決之前沒有解決的問題。“我希望這一次國企改革能把一些老大難的問題解決掉。這些問題其實很清晰了，也到了該解決的時候了。希望各方面都下決心，做實事，為國企改革徹底打開天窗，解放生產力，讓國企奔向市場。”
在宋志平看來，混合所有制將是國企改革的攻堅戰：“過去改革中還遺留了一些難題，隨著經濟發展又產生了一些新問題，這些問題繞不過去，改革就是要解決問題。”
政企不分一直以來是國企改革的突出問題，宋志平認為，混合所有制是解決政企不分的一個重要手段。在《國民共進》一書中他寫到：隨著改革的進一步深入，混合所有制企業將成為市場中一種重要的公司形態而區別于單一的國有企業或民營企業，這對于解決長期以來難以逾越的政企不分的頑疾來說，有著很重大的意義。
在另外一方面，宋志平還在書中談到，“國有資產監管從管人、管事、管資產，到以管資本為主，應該是我們從認識上又一次深化，有利于劃清政府部門管理權限的邊界。”
宋志平說，任何管理都有向著更寬更細延伸的偏好，不設限管理就會無限推進，國資監管部門通過管理國有資本運營公司和國有投資公司達到調整和監管國有資本的目的，而國有投資和資本運營兩類公司投資的混合所有制企業完全按照市場機制進行規范運作，這樣就可以十分清楚地劃分出國有經濟融入市場時的管理層級和各層級的管理邊界，最大限度地解決困擾多年的政企不分的問題。
宋志平在書中介紹，目前還有不少國企仍然按照企業法而不是公司法去注冊，國企還不能完全做到董事會任命經理層，職業經理人和員工持股的實施也還有很大的障礙。對這些問題，他相信，隨著混合所有制經濟的不斷深化，都會逐漸得到解決。
