蔣志權
1951年生，碩士學歷。現任上海建工集團黨委書記、董事長、中國建筑業協會副會長、英國土木工程師學會資深會員、同濟大學兼職教授。黨的16大、17大代表。
2006年，上海建工集團在外省市和海外的營業收入已占到總經營收入近30%
9月14日，隨著最后一根鋼梁吊裝完成，創下建筑屋頂高度和人可到達高度兩個世界第一的上海環球金融中心實現結構封頂。
“這幢樓的成功封頂，說明世界上任何高難度的建筑，我們都能造好。”上海建工集團董事長蔣志權在封頂儀式上激動地說。上海環球金融中心的總承包商即為上海建工集團和中國建筑總公司組成的聯合體。
上海環球金融中心的成功封頂，再次證明了上海建工集團總承包、總集成的能力。而與此同時，國內乃至外國諸多的標志性建筑、大型建筑越來越多地留下了上海建工集團的印跡。上海建工集團，這一有著50多年歷史的國有建筑企業，在不斷打造上海、中國乃至世界建筑高度的同時，也在不斷打造自身的新高度，向成為具有國際競爭力的總承包商、總集成商不斷邁進。
改革調整提高市場競爭力
1994年，上海市建工局整體轉制為上海建工集團，之后上海建工集團緊緊抓住上海城市大發展的機遇，堅持科技創新，深化企業改革，加快結構調整，在積極參與市場競爭中得到了快速發展和壯大。2006年，集團綜合營業額和新簽合同額雙雙突破500億元；在全球225家最大建筑承包商排名中名列第30位；在中國企業500強的排名中名列第73位。集團獲得國家科技進步獎、建筑“魯班獎”等全國性獎項的總數和擁有成套技術、技術專利數都名列同行業的前茅。
這些成就的取得離不開上海建工集團近年來的改革和調整，在不斷的改革和調整中，上海建工集團不斷提高國有建筑企業持續發展的能力。
蔣志權表示，建筑行業是完全競爭行業，也是國家經濟體制改革的突破口。行業內民營企業發展很快，前幾年不少地方國有建筑企業也紛紛改制，這對上海建工集團形成很大壓力。面對壓力，上海建工集團選擇了改革。
針對國有建筑企業原有體制不順、機制不活的弊病，上海建工集團堅持從企業的實際出發，認定方向，腳踏實地，堅持數年，深化改革，從“精干削枝，剝離改制”入手，讓一大批與主業弱相關的勞務型企業獨立走向市場，讓企業更精干。工程項目管理的各類人才得以集聚，技術和管理優勢得以凸現。集團將優勢企業進行整合，成功實現了“上海建工”股票上市。在組織體制上，集團更注重集團總公司對集團資源整合能力和各企業在不同市場上的競爭力。在運行機制上，集團從上到下建立了經濟責任制，尤其是推行并不斷完善項目經濟承包責任制，有效調動技術人員和管理人員搞好工程的積極性。經過一系列的改革，企業的活力增強了，集團整體實力和競爭力得到了很大提高。
走向全國 走向全球
改革調整帶來的實力和競爭力，使得上海建工集團在上海建筑市場上重大工程、標志性工程的占有率始終在50%以上。然而上海建工集團并不把自己局限在上海，而是積極實施走出去戰略。在強化集團總公司海外部、總承包部和組建集團總公司南方公司的基礎上，把拓展外省市和海外建筑市場作為集團持續發展的重頭戲。上海建工集團利用原有的傳統、人才、設備、技術上的基礎與優勢，在建筑領域不斷開拓新的市場。同時憑借已有的品牌、核心技術和總承包管理等綜合優勢加快走出去步伐。
在外省市，上海建工集團積極與當地建筑企業合作，優勢互補，力爭雙贏，已經完成的北京國家大劇院，正在建造的610米高的廣州新電視塔，沈陽最高樓茂業中心，江蘇最高樓南京紫峰大廈，青島大劇院等，還有杭州、南京等地的地鐵都是上海建工集團走出上海、走向全國的成果。
上海建工集團的海外事業是從1960年代做援外工程開始的。近10年來，集團在國家經援項目、外交部項目上完成了孟加拉國際會議中心、巴基斯坦瓜達爾港口、新加坡大使館、紐約總領館、柬埔寨7號公路等工程。在國際總承包項目上，也有不少突破，俄羅斯圣彼得堡“波羅的海明珠”商務中心按時完成，保證了“俄羅斯中國年上海周”開幕式的順利進行。此外，在非洲、亞洲和加勒比海地區也有一批項目完成，擴大了中國企業的影響。
2006年，上海建工集團在外省市和海外的營業收入已占到總經營收入的近30%。雖然走出去戰略取得了很大的成績，但上海建工集團和蔣志權清醒地認識到與國際先進建筑企業相比，上海建工集團還有一定差距。
蔣志權表示，綜合設計實力是上海建工集團綜合優勢中一塊非常明顯的短板。“設計弱、施工強”是中國建筑企業的基本現狀，這種不平衡狀態影響了企業提升國際競爭力。集團要邁上總承包臺階，就必須盡快提升設計能力。
此外，上海建工集團的專業結構還不合理。盡管集團已經具備了橋梁、地鐵、公路、海底光纜等領域的施工能力，但港口碼頭、機場跑道等土木工程領域涉足不夠多。而國際上的大公司因為沒有太多限制，這方面的能力就比較強。
意識到差距，并迎頭趕上，這是上海建工集團的務實明智之舉。蔣志權稱，上海建工集團將按照國家開拓海外市場的戰略定位，加快建立亞洲、非洲和南美洲等區域的國際市場布局，通過著力提升企業海外工程的技術支撐能力和遠程控制能力，進一步完善海外信息溝通平臺，進一步提升上海建工集團的國際市場競爭力。
培育總承包總集成能力
1990年代，上海建工集團按照“交鑰匙”的要求總體承包了金茂大廈工程，從深化圖紙到十幾家國際著名專業分包商的管理，再到工程運行調試的協調，都由其完成。金茂大廈工程的圓滿完成，不僅使上海建工集團在國際同行中確立了地位，也使得集團認識到總承包管理代表了世界建筑企業先進的管理形式，是其與國際先進企業的主要差距。盡快提高總承包、總集成能力是建筑企業轉變經濟運行方式、實現又好又快發展的重要途徑。
為此，上海建工集團上下深入開展“管理創新和提升總承包、總集成能力”的大討論，與此同時，上海建工集團在工程建設的實踐中創造條件不斷培育總承包、總集成的能力。
一是積極拓展多種總承包方式。上海建工集團實施了適應市場要求和業主需求的類似“浦東機場”、“鐵路南站”等總承包管理和施工總承包結合的方式。在國外承接的工程中，探索和實踐包括融資、設計、采購在內的工程總承包模式。
二是著力集成先進而又實用、具有國際先進水平的成套技術，包括超高層建筑成套施工技術、特大型橋梁成套施工技術、磁浮列車工程成套施工技術、大型鋼結構安裝成套施工技術、大型地下空間開發成套施工技術等，有力地支撐了各類工程的建設。
三是努力集成集團內的專業資源。上海建工集團重視發揮專業公司的技術優勢，注重前期營銷推廣的經營平臺，做好安裝、基礎、機施、裝飾和園林的協調和配合，形成較全面的產業鏈經營。
經過多年的努力，上海建工集團總承包的項目不斷增多，占集團產值的份額不斷上升，2007年上半年達到了25%。
蔣志權說，上海市第九次黨代會提出要“鼓勵和支持一批工業、建筑企業集團再造成為總集成商、總承包商”。這既是壓力，也是上海建工集團繼續探索的動力。上海建工集團將認真研究國內外的先進經驗，繼續探索工程總承包的各種模式，探索建立具有集團特色的總集成管理新機制。
