當前，水泥行業嚴重過剩的產能致使行業經濟效益出現快速下滑，企業間的競爭也已進入白熱化階段，各地價格拼殺十分慘烈。而水泥企業僅僅通過精細化管理、整合優化內部資源等內部“瘦身”的方式以降低成本已不足以應對目前的市場壓力，還應積極與行業內外企業攜手彼此分享和整合外部資源以拓展穩定的盈利渠道。企業只有真正做到內外兼修、開源與節流并舉，才能在這劇烈的市場競爭中求得生存與發展。
水泥企業家們已經認識到綜合利用外部資源的重要性：企業作為一個有限的組織，無論其規模和資產有多大，身處無限的市場中，企業的資源瓶頸依然會出現。兼并重組是企業獲取外部資源的傳統途徑，但其進行時間長、投入大，且存有較大的風險。與之相比，通過以合作為基礎的戰略聯盟方式以整合外部資源更具可行性和操作性。面對日趨激烈和復雜的市場環境，企業應具備更多的競爭資源，采用建立戰略聯盟的方式以獲得現在和未來市場的競爭優勢或許是更好的選擇。
自2012年12月中國建材集團與海螺集團兩家行業內的水泥巨頭簽訂了戰略合作協議之后，到目前為止，圍繞著水泥行業內外的各種戰略合作協議層出不窮，有水泥企業之間的戰略合作協議，也有水泥企業與下游建工企業的戰略合作協議，還有水泥企業與相關耗材企業以及采購維修企業的戰略合作協議，種類繁多，水泥行業似乎掀起了一陣戰略合作協議簽訂的浪潮。
戰略聯盟是指不同企業之間為了增強競爭優勢，提高雙方的市場占有率而與對方企業分享一部分資源比如營銷網絡、信息、技術能力等，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織。企業從戰略的高度出發，通過簽署戰略合作協議彼此結成戰略聯盟，改善共有的競爭環境和經營條件。這對于行業來說是極好的，用創新的思維解決現實問題，彼此從競爭走向競合，在共同利益基礎上實現深度的合作，實現雙贏乃至多贏。
在各行各業中企業間簽訂戰略合作協議結成戰略盟友的歷來有之，但像水泥行業近期如此頻繁的卻實屬少見。根據2012年年底以來圍繞水泥行業簽訂的戰略合作協議，合作類型大致可分成以下三類：一是，水泥企業間強強聯手，如中國建材與海螺水泥、臺泥水泥，中材集團與拉法基集團等；二是，上下游企業間的協作，如海螺水泥與中鐵大橋局、華潤水泥與深圳天地集團等；三是，水泥企業與相關耗材企業的合作，甚至是物質采購、設備維修企業的合作，如昆鋼水泥與中材機電備件公司、中材節能與堯柏水泥等。
1. 水泥企業間強強聯手，共同整合市場
當前水泥企業間的市場競爭已經遠遠超出簡單的價格博弈范疇。“為競爭而合作，靠合作去競爭”逐漸成為水泥行業的基本商業法則。再強大的企業巨頭都會面臨巨大的市場風浪沖擊，都會有強大的競爭對手的圍攻。在市場嚴峻的形式之下，企業為了生存和發展，必須學會通過合作借助外部資源壯大力量，提高抵御市場風險的能力。企業間簽訂戰略合作協議結成聯盟正是實現這一理性選擇的最佳途徑。
自2012年底中國建材與海螺集團簽訂戰略合作之后，中國建材與臺泥水泥、中材集團與海螺集團及拉法基集團、華潤水泥與福建能源、同力水泥與中聯水泥等相繼簽署戰略合作協議，攜手推進全方位戰略合作，這意味著大企業集團在市場上從競爭開始走向競合，共同整合市場，有利于加速行業集中度的提升。未來幾年內整個水泥行業仍將面臨產能過剩加劇的壓力，以及節能減排與環境保護約束力增大的壓力。若企業仍采取“傷敵一千，自損八百”的強攻戰略，雖然一些水泥企業可憑借其優良的成本控制和精細的內部管理實現盈利，但這種運營方式始終是不可持續的，會來帶行業整體的衰敗和沒落。
相比之下，大企業之間通過結盟的方式，在聯盟內部的開展高效合作，才能在激烈的市場競爭中實現信息與資源的共享，以獲得競爭優勢，增強彼此的競爭能力和獲利能力。水泥企業已經由以前傳統的“量本利”經營政策向新的“價本利”政策轉變，開始建立起雙贏的觀念，通過信息、資源、技術和市場的共享，提高行業和區域的市場集中度，共同分享產能高度集中之后盈利巍巍之勢。
2. 上下游企業加強協作，彼此互利共存
隨著國內經濟增速放緩，經濟增長方式的轉變，固定資產投資將更加注重架構和效益，水泥年需求量增速逐漸步入低速增長階段，各地水泥市場行情不佳，價格混戰、產能利用率低，水泥企業苦不堪言。面對區域有限的水泥需求，水泥企業常規的銷售渠道顯然難以消化其高漲的企業庫存，迫切需要開拓新的需求點，以及建立穩定的銷貨渠道。
2012年10月鐵道部下發了《鐵路建設項目物資設備管理辦法》（鐵建設[2012]216號），鐵路重點工程項目水泥采購方式由集中掛網招標改為以施工單位自采為主。在此背景下，大型基礎工程建設單位為建立穩定的原材料采購渠道、降低采購成本，與生產廠家之間形成終端戰略合作已逐步成為一種趨勢。而房地產等建工企業對水泥的需求是顯而易見的。因此，水泥企業與下游建工企業的強強聯合和戰略合作，成為了水泥行業發展的新趨勢。雖然協議中涉及了信息、技術、資源等多方面內容，但其中最根本的原因是解決供需關系。
企業戰略聯盟是一種新型縱向一體化的概念，它不涉及企業所有權或股權的變更，但它能消除聯盟成員之間的交易障礙，直接降低交易成本。通過簽訂戰略協議，聯盟企業間建立相對穩定、長期的供應與采購關系，信息的高度共享和及時交換來最大程度地降低彼此的成本。在長期的合作模式下，存在著長期的收益組合。水泥企業通過與下游建工企業組建縱向聯盟的方式，以彌補自身能力不足以實現企業產業鏈效率的提高，使企業價值鏈得以延伸，從而帶來整個產業價值鏈效率的提高。
3. 與供應商緊密配合，建立成本領先優勢
水泥企業通過與相關耗材及維修服務企業簽訂戰略合作協議，可以獲得最直接的效益是降低成本，取得成本領先的優勢。與相關企業簽訂戰略合作協議，可以獲取的優勢有：一是，通過集中采購的方式可以提高議價能力，從而降低采購成本，減少支出，控制成本；二是，通過相關供應商提供針對性的產品和服務內容，可以在最短時間內修繕或消除生產故障，降低相關損失，保證企業順利生產。
此外，通過長期的合作能產生長遠效益，提高水泥企業未來機會的把控能力。水泥企業若舍棄長期合作的供應商、維修商等其他伙伴尋找新的合作伙伴時，將產生很大的交易成本。而若水泥企業乃至整個行業面臨很大的市場競爭壓力時，其長期合作的供應商也必將遭遇市場萎縮的問題。供應商為水泥企業提供價格較低、有針對性的供應服務，從而為水泥企業提升成本競爭力提供支持；水泥企業獲得穩定發展后可以為供應商提供穩定的、大額的采購或維修合同。這樣雙方乃至多方都能在市場競爭中得以生存和發展。
針對近期水泥行業內外出現的戰略協議大規模涌現，究其原因是當前水泥企業對市場形勢有了清醒認識和深刻的分析與判斷。從2012年開始，我國的整體經濟開始進入下行通道，固定資產投資增速已有明顯回落。隨著未來經濟增長方式和投資結構的改變，對于水泥這種與固定資產投資密切相關的產品，將受到了巨大的影響。在目前水泥行業產能已嚴重過剩的情況下，行業整體效益不佳，水泥企業為避免出現增產不增收、增收不增利的無用功局面，企業間的市場競爭關系就得從競爭走向合作，由昔日的對手變成未來的盟友，將上下游企業及相關企業聯結在一起。
水泥企業通過與不同企業建立戰略聯盟，形成以自己為核心的企業組團。未來水泥企業間的價格競爭可能不僅僅是單個水泥企業間的競爭而可能是由水泥企業與上下游企業以及相關供應商組成的整個價值鏈上企業組團之間的競爭。企業組團之間的競爭反映了不同企業群的價值鏈總成本的競爭。
水泥企業家們已經認識到綜合利用外部資源的重要性：企業作為一個有限的組織，無論其規模和資產有多大，身處無限的市場中，企業的資源瓶頸依然會出現。兼并重組是企業獲取外部資源的傳統途徑，但其進行時間長、投入大，且存有較大的風險。與之相比，通過以合作為基礎的戰略聯盟方式以整合外部資源更具可行性和操作性。面對日趨激烈和復雜的市場環境，企業應具備更多的競爭資源，采用建立戰略聯盟的方式以獲得現在和未來市場的競爭優勢或許是更好的選擇。
自2012年12月中國建材集團與海螺集團兩家行業內的水泥巨頭簽訂了戰略合作協議之后，到目前為止，圍繞著水泥行業內外的各種戰略合作協議層出不窮，有水泥企業之間的戰略合作協議，也有水泥企業與下游建工企業的戰略合作協議，還有水泥企業與相關耗材企業以及采購維修企業的戰略合作協議，種類繁多，水泥行業似乎掀起了一陣戰略合作協議簽訂的浪潮。
戰略聯盟是指不同企業之間為了增強競爭優勢，提高雙方的市場占有率而與對方企業分享一部分資源比如營銷網絡、信息、技術能力等，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織。企業從戰略的高度出發，通過簽署戰略合作協議彼此結成戰略聯盟，改善共有的競爭環境和經營條件。這對于行業來說是極好的，用創新的思維解決現實問題，彼此從競爭走向競合，在共同利益基礎上實現深度的合作，實現雙贏乃至多贏。
在各行各業中企業間簽訂戰略合作協議結成戰略盟友的歷來有之，但像水泥行業近期如此頻繁的卻實屬少見。根據2012年年底以來圍繞水泥行業簽訂的戰略合作協議，合作類型大致可分成以下三類：一是，水泥企業間強強聯手，如中國建材與海螺水泥、臺泥水泥，中材集團與拉法基集團等；二是，上下游企業間的協作，如海螺水泥與中鐵大橋局、華潤水泥與深圳天地集團等；三是，水泥企業與相關耗材企業的合作，甚至是物質采購、設備維修企業的合作，如昆鋼水泥與中材機電備件公司、中材節能與堯柏水泥等。
1. 水泥企業間強強聯手，共同整合市場
當前水泥企業間的市場競爭已經遠遠超出簡單的價格博弈范疇。“為競爭而合作，靠合作去競爭”逐漸成為水泥行業的基本商業法則。再強大的企業巨頭都會面臨巨大的市場風浪沖擊，都會有強大的競爭對手的圍攻。在市場嚴峻的形式之下，企業為了生存和發展，必須學會通過合作借助外部資源壯大力量，提高抵御市場風險的能力。企業間簽訂戰略合作協議結成聯盟正是實現這一理性選擇的最佳途徑。
自2012年底中國建材與海螺集團簽訂戰略合作之后，中國建材與臺泥水泥、中材集團與海螺集團及拉法基集團、華潤水泥與福建能源、同力水泥與中聯水泥等相繼簽署戰略合作協議，攜手推進全方位戰略合作，這意味著大企業集團在市場上從競爭開始走向競合，共同整合市場，有利于加速行業集中度的提升。未來幾年內整個水泥行業仍將面臨產能過剩加劇的壓力，以及節能減排與環境保護約束力增大的壓力。若企業仍采取“傷敵一千，自損八百”的強攻戰略，雖然一些水泥企業可憑借其優良的成本控制和精細的內部管理實現盈利，但這種運營方式始終是不可持續的，會來帶行業整體的衰敗和沒落。
相比之下，大企業之間通過結盟的方式，在聯盟內部的開展高效合作，才能在激烈的市場競爭中實現信息與資源的共享，以獲得競爭優勢，增強彼此的競爭能力和獲利能力。水泥企業已經由以前傳統的“量本利”經營政策向新的“價本利”政策轉變，開始建立起雙贏的觀念，通過信息、資源、技術和市場的共享，提高行業和區域的市場集中度，共同分享產能高度集中之后盈利巍巍之勢。
2. 上下游企業加強協作，彼此互利共存
隨著國內經濟增速放緩，經濟增長方式的轉變，固定資產投資將更加注重架構和效益，水泥年需求量增速逐漸步入低速增長階段，各地水泥市場行情不佳，價格混戰、產能利用率低，水泥企業苦不堪言。面對區域有限的水泥需求，水泥企業常規的銷售渠道顯然難以消化其高漲的企業庫存，迫切需要開拓新的需求點，以及建立穩定的銷貨渠道。
2012年10月鐵道部下發了《鐵路建設項目物資設備管理辦法》（鐵建設[2012]216號），鐵路重點工程項目水泥采購方式由集中掛網招標改為以施工單位自采為主。在此背景下，大型基礎工程建設單位為建立穩定的原材料采購渠道、降低采購成本，與生產廠家之間形成終端戰略合作已逐步成為一種趨勢。而房地產等建工企業對水泥的需求是顯而易見的。因此，水泥企業與下游建工企業的強強聯合和戰略合作，成為了水泥行業發展的新趨勢。雖然協議中涉及了信息、技術、資源等多方面內容，但其中最根本的原因是解決供需關系。
企業戰略聯盟是一種新型縱向一體化的概念，它不涉及企業所有權或股權的變更，但它能消除聯盟成員之間的交易障礙，直接降低交易成本。通過簽訂戰略協議，聯盟企業間建立相對穩定、長期的供應與采購關系，信息的高度共享和及時交換來最大程度地降低彼此的成本。在長期的合作模式下，存在著長期的收益組合。水泥企業通過與下游建工企業組建縱向聯盟的方式，以彌補自身能力不足以實現企業產業鏈效率的提高，使企業價值鏈得以延伸，從而帶來整個產業價值鏈效率的提高。
3. 與供應商緊密配合，建立成本領先優勢
水泥企業通過與相關耗材及維修服務企業簽訂戰略合作協議，可以獲得最直接的效益是降低成本，取得成本領先的優勢。與相關企業簽訂戰略合作協議，可以獲取的優勢有：一是，通過集中采購的方式可以提高議價能力，從而降低采購成本，減少支出，控制成本；二是，通過相關供應商提供針對性的產品和服務內容，可以在最短時間內修繕或消除生產故障，降低相關損失，保證企業順利生產。
此外，通過長期的合作能產生長遠效益，提高水泥企業未來機會的把控能力。水泥企業若舍棄長期合作的供應商、維修商等其他伙伴尋找新的合作伙伴時，將產生很大的交易成本。而若水泥企業乃至整個行業面臨很大的市場競爭壓力時，其長期合作的供應商也必將遭遇市場萎縮的問題。供應商為水泥企業提供價格較低、有針對性的供應服務，從而為水泥企業提升成本競爭力提供支持；水泥企業獲得穩定發展后可以為供應商提供穩定的、大額的采購或維修合同。這樣雙方乃至多方都能在市場競爭中得以生存和發展。
針對近期水泥行業內外出現的戰略協議大規模涌現，究其原因是當前水泥企業對市場形勢有了清醒認識和深刻的分析與判斷。從2012年開始，我國的整體經濟開始進入下行通道，固定資產投資增速已有明顯回落。隨著未來經濟增長方式和投資結構的改變，對于水泥這種與固定資產投資密切相關的產品，將受到了巨大的影響。在目前水泥行業產能已嚴重過剩的情況下，行業整體效益不佳，水泥企業為避免出現增產不增收、增收不增利的無用功局面，企業間的市場競爭關系就得從競爭走向合作，由昔日的對手變成未來的盟友，將上下游企業及相關企業聯結在一起。
水泥企業通過與不同企業建立戰略聯盟，形成以自己為核心的企業組團。未來水泥企業間的價格競爭可能不僅僅是單個水泥企業間的競爭而可能是由水泥企業與上下游企業以及相關供應商組成的整個價值鏈上企業組團之間的競爭。企業組團之間的競爭反映了不同企業群的價值鏈總成本的競爭。
