就地加熱、耙松、攪拌、攤鋪、碾壓———這是湖南長沙中聯重科研發的“就地熱再生復拌機”修復破損瀝青路面的工作流程。主持這個研發項目的付玲博士說，“就地熱再生復拌機”的特點是修復速度快，不用進行路段封閉施工；跟傳統的紅外線加熱型復拌機不同的是，它采用熱風烘烤，瀝青不會燒焦冒煙，更加環保節能。
這臺“就地熱再生復拌機”去年在京津塘、成渝高速公路上首次施工演示時，讓德國、日本、芬蘭等國同行大開眼界，他們對中聯重科的又一個“世界第一”豎起大拇指贊嘆。在競爭中孵化“中國牌”
其實，從1993年試制成功我國第一代具有完全自主知識產權的混凝土輸送泵開始，中聯重科就始終瞄準國際同行業的最新科技成果。
中聯重科讓世界工程機械強手感受到了中國力量。一度牢牢掌控中國市場份額的混凝土“洋泵”，從上個世紀90年代起不斷萎縮。到2006年，不僅混凝土機械95％的國內市場被“中國制造”奪回，而且中國工程機械當年出口50億美元，進口39億美元，首次出現順差。
如此令人難以置信的大逆轉，緣于中聯重科引領中國工程機械行業卷起的一場由技術、管理、市場創新交織的國內競爭，并將競爭引向了全球。
中聯重科脫胎于隸屬國家建設部的長沙建設機械研究院，有“中國科研院所改革樣板”之稱。作為國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，中聯重科曾經為包括徐工在內的工程機械企業提供技術支持，是國家和行業標準制修訂歸口單位，也是我國工程機械產業的“母體”，其國內同行業的技術覆蓋率超過75%。用“核裂變”推進國際化
熟悉中聯重科的人都知道，它高超的培元聚能效應來自其“核裂變”發展戰略。中聯集團董事長詹純新這樣解釋“核裂變”———即以產品組團，以品牌、技術和資產為紐帶，鏈接國際國內同行業知名企業，裂變出多個專業子公司；通過持續的“裂變”，最后以中聯重科為核心，形成一個國際化的工程機械產業集群。
1999年中聯重科改制為股份制上市公司、夯實發展基礎后，先后并購重組了英國保路捷、湖機、浦沅和中標等多家企業，完成了涉及不同類型、不同所有制、不同產業甚至不同國家的并購案例。其中收購保路捷使我國在系統非開挖領域的技術水平提前了至少20年，并由此建立起民族工程機械產業在歐洲的第一個技術、市場橋頭堡。
“除了開拓國內市場，國外市場的拓展將是中聯今后的一個大亮點，我們的要求是最終要實現一半市場在國內，一半市場在國外。”詹純新表示：“中聯的目標是用3到5年的時間做到全國第一，用10年左右的時間進入全球十強。”創新背后的價值觀
“新產品始終是公司新的利潤增長點，對總產值的貢獻率穩定在45%以上。”中聯重科黨委副書記高桐說：“這種不斷創新的力量源泉，是我們一直所擁有的獨特價值觀”。
要在市場競爭中克敵制勝，不僅需要技術創新，還需要在管理上創新。作為一個成長型企業為擴張而進行的收購，應該是基于“主業向心力”的收購，必須使公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業向心力”。
中聯集團董事長詹純新說，收購保路捷、湖機和重組并購浦沅，就都與工程機械產業緊密相關。
中聯重科的公司治理結構尤其是董事會建設的創新，維系了公司利益相關者之間利益均衡，推動了公司的和諧發展。2006年6月，中聯重科順利完成股權分置改革，引入了戰略投資者，大刀闊斧地改造了董事會，形成與眾不同的董事會架構。公司董事會7名成員中有4名是獨立董事，第一和第二大股東分別只派出兩名和一名董事。這使原有的國有控股、一股獨大的舊格局從此一去不復返，一個真正意義上的股權多元化、國有相對控股、公司治理結構不斷完善的中外合資企業面貌煥然一新。
