建材行業要解決當前“多、散、亂”的問題，必須減量化發展，杜絕新增產能，加大淘汰落后產能的力度，同時加快企業間的聯合重組，中國建材集團開出了“整合優化”的方案。
中央經濟工作會議提出把化解產能過剩矛盾作為今年工作的重點，中國建材集團董事長宋志平認為，這不僅對整個工業具有針對性，對建材行業的針對性尤其強。“我們認為，建材行業要解決‘多’就是要減量化發展；要解決‘散’，就是要聯合重組；要解決‘亂’，就是要進行行業自律和市場協同。”
宋志平用“多、散、亂”來概括建材行業的問題。“多”即產能嚴重過剩，目前全國水泥產能超過26億噸，如果把潛在和在建的水泥項目都算進去，可能超過30億噸。全球現在水泥總產能是多少？不過約35億噸而已！如果從人均水泥量來看，即使在峰值期，歐美也就七八百公斤，韓國1噸多，而我們已經到了人均約1.5噸。如果上述產能都完成，潛在人均水泥3噸，基本上是人家的3倍！這種狀況既違反常識，也不符合邏輯，因為即便我國的基礎建設規模比別的國家大一些，但也沒有那么多的用量。“散”即行業集中度過低，現在全國有四五千家水泥企業，規模前十家的企業集中度只有26%，而國際上這個平均數是70%。這種狀況下，市場競爭無序的“亂”是在所難免的。
“解決這些問題，中國建材集團開出的藥方是整合優化。整合，即解決行業集中度、布局和結構性問題；優化，是解決企業技術升級、節能減排和管理水平的問題。只有進行大規模的行業整合，同時進行徹底的行業優化，才能使作為基礎原材料的建材行業和制造企業渡過目前的困難，實現穩中求進，推動行業和企業的轉型和可持續發展。”宋志平說。
“整合優化”既是中國建材集團應對過剩產能的思路，也是中國建材近幾年的成功實踐。中國建材用6年左右的時間吸收了500多家優勢企業，退出了近300家劣勢企業，形成一家以水泥業務為主，新型建材、新能源材料和新型房屋“三新”產業迅速發展的主業十分突出的建材產業集團，進入財富世界500強，成長為全球第二大建材企業集團。2011年12月中國建材集團成立西南水泥，一年時間內，重組75家水泥企業，整合了1億多噸水泥，加上已有的中聯水泥、南方水泥和北方水泥3家公司，共重組400余家水泥企業，擁有超過3億噸水泥產能的規模，穩居全球第一。同時，中國建材集團不斷優化，增強創新驅動發展新動力，特別是在技術的升級創新方面，投資150多億元在具備條件的企業中全部配備余熱發電系統，節能減排成效顯著，發展質量不斷提高。
中國建材集團一直倡導“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益當中”，摒棄傳統的建新線的產能擴張模式，走一條通過聯合重組取得規模優勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭的道路，破解了產能過剩行業與充分競爭領域企業可持續發展的難題，促進了行業的結構調整和轉型升級。通過重組整合，中國建材集團創造了快速成長的奇跡。2012年在全球經濟形勢普遍低迷的形勢下，中國建材集團經受住了嚴峻挑戰。到11月底，已完成營業收入2017億元，利潤總額98億元，預計全年營業收入增長將超過20%、達到2200億元，利潤將超過110億元。通過“整合優化”，中國建材集團也成為打破水泥“產能過剩”困局的開拓者。在中國建材集團的帶動下，中國水泥行業前10強企業的集中度由2005年的15.3%增至2011年的26.5%，增長近一倍。
中央經濟工作會議提出“要著力增強創新驅動發展新動力，注重發揮企業家才能，加快科技創新，加強產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新。”近年來，中國建材集團創造性提出并推行“央企市營”模式，提倡“國民共進”，將央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，增強了企業競爭力，實現了不同所有制企業的包容性增長。后金融危機時代，中國建材集團大力推行市場協同，倡導并實施“價本利”新經營模式，著眼于穩價保價和降低成本，推動了行業協同限產，重構了合理的價格體系，使水泥價格逐漸實現了理性回歸，帶動眾多企業走出惡性競爭，使行業取得較好經濟效益，實現了穩中有進的良性發展。
最近中國建材集團與安徽海螺集團在蕪湖簽署戰略合作協議，促進了行業內的強強聯合和市場協同。在最近召開的中國建材聯合會工作會議上，業內一致贊同中國建材集團以“共生多贏”替代“叢林法則”，推進限產保價，展開區域整合，引領行業結構調整，實現價值理性回歸。宋志平相信，這些對于引領行業市場健康化有著重要的現實意義和長遠的歷史意義，“我相信，2013年，中國建材集團還將在帶動行業結構戰略性調整方面大有作為。”
中央經濟工作會議提出把化解產能過剩矛盾作為今年工作的重點，中國建材集團董事長宋志平認為，這不僅對整個工業具有針對性，對建材行業的針對性尤其強。“我們認為，建材行業要解決‘多’就是要減量化發展；要解決‘散’，就是要聯合重組；要解決‘亂’，就是要進行行業自律和市場協同。”
宋志平用“多、散、亂”來概括建材行業的問題。“多”即產能嚴重過剩，目前全國水泥產能超過26億噸，如果把潛在和在建的水泥項目都算進去，可能超過30億噸。全球現在水泥總產能是多少？不過約35億噸而已！如果從人均水泥量來看，即使在峰值期，歐美也就七八百公斤，韓國1噸多，而我們已經到了人均約1.5噸。如果上述產能都完成，潛在人均水泥3噸，基本上是人家的3倍！這種狀況既違反常識，也不符合邏輯，因為即便我國的基礎建設規模比別的國家大一些，但也沒有那么多的用量。“散”即行業集中度過低，現在全國有四五千家水泥企業，規模前十家的企業集中度只有26%，而國際上這個平均數是70%。這種狀況下，市場競爭無序的“亂”是在所難免的。
“解決這些問題，中國建材集團開出的藥方是整合優化。整合，即解決行業集中度、布局和結構性問題；優化，是解決企業技術升級、節能減排和管理水平的問題。只有進行大規模的行業整合，同時進行徹底的行業優化，才能使作為基礎原材料的建材行業和制造企業渡過目前的困難，實現穩中求進，推動行業和企業的轉型和可持續發展。”宋志平說。
“整合優化”既是中國建材集團應對過剩產能的思路，也是中國建材近幾年的成功實踐。中國建材用6年左右的時間吸收了500多家優勢企業，退出了近300家劣勢企業，形成一家以水泥業務為主，新型建材、新能源材料和新型房屋“三新”產業迅速發展的主業十分突出的建材產業集團，進入財富世界500強，成長為全球第二大建材企業集團。2011年12月中國建材集團成立西南水泥，一年時間內，重組75家水泥企業，整合了1億多噸水泥，加上已有的中聯水泥、南方水泥和北方水泥3家公司，共重組400余家水泥企業，擁有超過3億噸水泥產能的規模，穩居全球第一。同時，中國建材集團不斷優化，增強創新驅動發展新動力，特別是在技術的升級創新方面，投資150多億元在具備條件的企業中全部配備余熱發電系統，節能減排成效顯著，發展質量不斷提高。
中國建材集團一直倡導“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益當中”，摒棄傳統的建新線的產能擴張模式，走一條通過聯合重組取得規模優勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭的道路，破解了產能過剩行業與充分競爭領域企業可持續發展的難題，促進了行業的結構調整和轉型升級。通過重組整合，中國建材集團創造了快速成長的奇跡。2012年在全球經濟形勢普遍低迷的形勢下，中國建材集團經受住了嚴峻挑戰。到11月底，已完成營業收入2017億元，利潤總額98億元，預計全年營業收入增長將超過20%、達到2200億元，利潤將超過110億元。通過“整合優化”，中國建材集團也成為打破水泥“產能過剩”困局的開拓者。在中國建材集團的帶動下，中國水泥行業前10強企業的集中度由2005年的15.3%增至2011年的26.5%，增長近一倍。
中央經濟工作會議提出“要著力增強創新驅動發展新動力，注重發揮企業家才能，加快科技創新，加強產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新。”近年來，中國建材集團創造性提出并推行“央企市營”模式，提倡“國民共進”，將央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，增強了企業競爭力，實現了不同所有制企業的包容性增長。后金融危機時代，中國建材集團大力推行市場協同，倡導并實施“價本利”新經營模式，著眼于穩價保價和降低成本，推動了行業協同限產，重構了合理的價格體系，使水泥價格逐漸實現了理性回歸，帶動眾多企業走出惡性競爭，使行業取得較好經濟效益，實現了穩中有進的良性發展。
最近中國建材集團與安徽海螺集團在蕪湖簽署戰略合作協議，促進了行業內的強強聯合和市場協同。在最近召開的中國建材聯合會工作會議上，業內一致贊同中國建材集團以“共生多贏”替代“叢林法則”，推進限產保價，展開區域整合，引領行業結構調整，實現價值理性回歸。宋志平相信，這些對于引領行業市場健康化有著重要的現實意義和長遠的歷史意義，“我相信，2013年，中國建材集團還將在帶動行業結構戰略性調整方面大有作為。”
