5月上旬以來，中建三局董事長、黨委書記陳華元，局總經理易文權率局總部相關部門和局屬單位主要領導，專程赴香港拜會了高銀集團董事局主席潘蘇通、華人置業集團董事會副主席劉鳴煒、和記黃埔地產董事總經理周偉淦等企業高管，還先后與富力地產總裁張力、茂業集團董事長黃茂如會晤；局總經濟師王勝民拜會了香港信和業主。雙方就后續戰略性合作進行了友好洽商，取得理想效果。
推進“三高”營銷戰略，從春節前至今，局董事長、黨委書記陳華元，總經理易文權先后拜訪了銀泰、五礦、中糧、安邦、綠地、魯能、雨潤、華潤、花樣年等30多家重要高端客戶及各地相關政府部門。如此密集的高端客戶拜訪活動，在我局歷史上尚屬首次，充分體現了局聚焦高端市場、聚焦高端客戶、專攻高端項目，推進主營業務“全面高端化”的決心與行動。
從拜訪效果來看，取得了非常好的高層對接效應，與業主建立了更為順暢的溝通機制和更為長期穩固的合作關系，為項目的承接奠定了良好基礎。今年以來，局陸續中標11億元的宿遷雨潤廣場、32億元的青島雨潤物流中心、40億元的長春綠地等戰略合作伙伴投資的項目，并與安邦保險、普洛斯、華南城簽訂了新的戰略合作協議，其中，與華南城簽署的戰略合作規模達100億元。
早在去年，為推進戰略合作，局分別與富力地產、陜西延長、西安開元等企業簽訂了戰略合作協議，截至年底，局戰略合作伙伴已達20余家。此外，局還積極推進與中船、華潤、中糧、蘇寧、寶龍、魯能等企業建立戰略合作伙伴關系。同時，對合作狀況不太理想的大客戶，則有選擇性地減少了合作份額或者放棄了進一步合作。
就建筑施工企業而言，大客戶往往是一個投資主體帶動很大規模的投資，具有區域覆蓋廣、資源相對集中、社會影響力大、施工利潤高、品牌價值強等特點，這從建筑企業節省營銷資源、裁短管理鏈條、減少運營成本上來說，都是大有裨益的。
去年以來，局成立了局及公司兩級戰略客戶管理委員會和服務中心，出臺了大客戶管理辦法，開發了戰略客戶信息系統，從組織架構和制度上保證了大客戶管理工作的有效實施。同時，對長期合作的戰略客戶進行分類管理，經過篩選后，確定了66家戰略客戶，編制了《戰略客戶名錄2011-2012》。大客戶管理的建章立制工作初步完成，為下一步的全面管理奠定了良好基礎。
此外，局在原有《總部考察接待管理辦法》的基礎上，進一步細化和提高了大客戶商務考察的標準。去年，局總部共接待各類商務考察近百次，通過深入的互動交流，有效展示了企業雄厚實力和卓越的管理水平，為基層營銷工作起到了良好的助推作用。特別是局主要領導親自參與大客戶的考察接待，充分體現了工程局的重視程度，彰顯了優秀的企業文化，交流效果非常明顯，強有力地促進了雙方合作。
憑借良好的品牌效應、有效的客戶對接和關系維護，局與20余家大客戶簽訂了戰略互信框架合作協議，為工程局持續穩健協調發展“鎖定”了一批“共進共贏”的合作伙伴。2011年，局與戰略客戶的合同簽約額占比接近70%，其中，前十大客戶簽約額達到812億元，占合同簽約總額的42%，有力地支撐了局合同額實現歷史性跨越，達到1950億元，有力地推動了局主營業務向“全面高端化”轉型，加快了“勇當高端房建領先者和創新者”的步伐。
今年，局將深入推進戰略客戶管理，建立分層級對接的營銷架構，建立科學合理的考核評價體系，統一服務標準，努力提升服務高端客戶的品質，進一步推動市場營銷從“戰略合作”向“戰略首選”轉變。
推進“三高”營銷戰略，從春節前至今，局董事長、黨委書記陳華元，總經理易文權先后拜訪了銀泰、五礦、中糧、安邦、綠地、魯能、雨潤、華潤、花樣年等30多家重要高端客戶及各地相關政府部門。如此密集的高端客戶拜訪活動，在我局歷史上尚屬首次，充分體現了局聚焦高端市場、聚焦高端客戶、專攻高端項目，推進主營業務“全面高端化”的決心與行動。
從拜訪效果來看，取得了非常好的高層對接效應，與業主建立了更為順暢的溝通機制和更為長期穩固的合作關系，為項目的承接奠定了良好基礎。今年以來，局陸續中標11億元的宿遷雨潤廣場、32億元的青島雨潤物流中心、40億元的長春綠地等戰略合作伙伴投資的項目，并與安邦保險、普洛斯、華南城簽訂了新的戰略合作協議，其中，與華南城簽署的戰略合作規模達100億元。
早在去年，為推進戰略合作，局分別與富力地產、陜西延長、西安開元等企業簽訂了戰略合作協議，截至年底，局戰略合作伙伴已達20余家。此外，局還積極推進與中船、華潤、中糧、蘇寧、寶龍、魯能等企業建立戰略合作伙伴關系。同時，對合作狀況不太理想的大客戶，則有選擇性地減少了合作份額或者放棄了進一步合作。
就建筑施工企業而言，大客戶往往是一個投資主體帶動很大規模的投資，具有區域覆蓋廣、資源相對集中、社會影響力大、施工利潤高、品牌價值強等特點，這從建筑企業節省營銷資源、裁短管理鏈條、減少運營成本上來說，都是大有裨益的。
去年以來，局成立了局及公司兩級戰略客戶管理委員會和服務中心，出臺了大客戶管理辦法，開發了戰略客戶信息系統，從組織架構和制度上保證了大客戶管理工作的有效實施。同時，對長期合作的戰略客戶進行分類管理，經過篩選后，確定了66家戰略客戶，編制了《戰略客戶名錄2011-2012》。大客戶管理的建章立制工作初步完成，為下一步的全面管理奠定了良好基礎。
此外，局在原有《總部考察接待管理辦法》的基礎上，進一步細化和提高了大客戶商務考察的標準。去年，局總部共接待各類商務考察近百次，通過深入的互動交流，有效展示了企業雄厚實力和卓越的管理水平，為基層營銷工作起到了良好的助推作用。特別是局主要領導親自參與大客戶的考察接待，充分體現了工程局的重視程度，彰顯了優秀的企業文化，交流效果非常明顯，強有力地促進了雙方合作。
憑借良好的品牌效應、有效的客戶對接和關系維護，局與20余家大客戶簽訂了戰略互信框架合作協議，為工程局持續穩健協調發展“鎖定”了一批“共進共贏”的合作伙伴。2011年，局與戰略客戶的合同簽約額占比接近70%，其中，前十大客戶簽約額達到812億元，占合同簽約總額的42%，有力地支撐了局合同額實現歷史性跨越，達到1950億元，有力地推動了局主營業務向“全面高端化”轉型，加快了“勇當高端房建領先者和創新者”的步伐。
今年，局將深入推進戰略客戶管理，建立分層級對接的營銷架構，建立科學合理的考核評價體系，統一服務標準，努力提升服務高端客戶的品質，進一步推動市場營銷從“戰略合作”向“戰略首選”轉變。
