4月1日，2010年水泥企業發展混凝土產業高峰論壇在北京國際會議中心隆重召開。在第二天上午的會議上，華潤水泥市場總監紀友紅向參會嘉賓介紹了華潤水泥發展混凝土產業八年間所遇到的問題及經驗的總結。以下是報告的主要內容：
一、華潤混凝土的現狀
華潤水泥混凝土產業最早起步于香港，是香港規模最大的混凝土企業之一。在2002年，企業通過收購、新建等方式進入內地混凝土產業。當前，企業的混凝土產業已經延伸到了23個縣市，擁有36個攪拌站，產能2100萬立方米。至2010年底，規模將發展到30個縣市，44個攪拌站，2600萬立方米的產能。2009年實際混凝土產量950萬立方米，營業額占華潤水泥總營業額的比重為35%，利潤率在29%左右。在發展的過程中，華潤水泥始終根植于廣東、廣西、福建、海南華南地區，并在逐步的發展過程中做大做強成為區域的領軍企業之一。
二、發展中需要重點關注的幾個問題
1.產業定位選擇
對于欲進入混凝土行業的水泥企業而言，混凝土產業的定位問題顯得尤為重要。為什么進入混凝土產業？采取什么樣的發展戰略，是并行不悖，還是有主從輕重？這將決定產業的遠景發展。華潤水泥選擇了混凝土與水泥產業共同發展、穩步推進，控制渠道，達到了控制終端市場的目的。在這種戰略舉措下，華潤水泥混凝土產業風生水起，無論是市場占有率還是利潤水平而言，均取得了有效的成果，同時對水泥產業的發展也起到了推動作用。
2.時機和地點的選擇
當前，亞泰、金隅等水泥企業紛紛擴大混凝土產能規模，未來可能會有更多的水泥企業踏進混凝土產業的門檻。對于眾多的水泥企業而言，選擇進入混凝土行業的地點可能更為簡單，企業自己的水泥能夠覆蓋到的市場或者即將進入的市場均為比較好的選擇。但是，關于時機的選擇、機會的把握可能更為重要，這一點也是水泥企業所要考慮的重點。混凝土和水泥的市場周期并不一致，通常水泥的需求來自于固定資產投資、基礎設施設施建設，而混凝土產業的發展與房地產市場的繁榮、城市化建設進程的的推進密切相關。以上海市混凝土需求為例，90年代中期歷經低谷后逐步邁向了新的高峰，當前混凝土銷量超過6000萬方立方米，在全國處在前列，水泥企業應該選擇處在成長期的市場。同時，行業生態也非常重要，北京、上海、廣州等一線城市的需求量盡管非常大，但有量無價，這樣的市場是否值得進入是值得商榷的。以華潤的經驗來看，企業在發展混凝土產業的歷程中，始終沒有進入華南的中心城市廣州，同時在深圳攪拌站的數量也由3家縮減為1家，僅留的一家是華潤進入內地混凝土的橋頭堡，情感因素在其中起到了決定作用，但在經濟上它是虧損的。
華潤水泥的發展是選擇進入二、三線城市的新興市場，進入后建立行業規則，經過短時間的培育把市場做起來，同時利潤也比較客觀。如果后期新進入者過度，行業秩序被打破、周期進入衰退，但是華潤也已經取得了足夠的市場利潤。
3.進入方式的選擇和盈利模式的考量
眾所周之，進入混凝土產業有兩種方式：并購、新建，二者各有利弊。并購將帶來人力資源的豐富，生產周期短。但是華潤選擇了新建，華潤水泥的36個混凝土攪拌站只有8個屬于收購，這樣在管理、生產效率方面比較容易構建和提升。
當前，大部分區域混凝土行業還處在無序狀態，墊資更是普遍的經營現象，盡管當前伴隨政策的出臺，行業集中度的提升，產業將會慢慢走向規范，逐步回歸到理性競爭的軌道，但是盈利模式的考量對企業的長遠發展顯得尤為重要。百里通的低價現金的方式，個別企業的固定資產抵押方式，給水泥企業提供了一定的借鑒意義。華潤水泥混凝土企業的高利潤率來自于精細的管理和對行業周期的把握。
4.核心競爭力的問題
水泥企業進入混凝土產業的競爭優勢是非常明顯的，有水泥資源，有礦山做集料。但是僅這些也存在不足，政府的支持也非常重要。
金隅水泥選擇了把低成本作為自身發展的核心所在，通過降低原材料采購成本、充分發揮產業鏈優勢降低成本、加強預算管理成本管控獲取競爭優勢。
華潤自身的經驗證明，水泥與混凝土不同，管理在企業的生存和發展中占據重要的地位。華潤早在2004年即采取了標桿化對比的方式，把生產經營的關鍵指標列舉出來，在可比的范圍內找差距，促進落后企業管理的提升。同時，企業采取區域管理的模式，抓經營的同時注重企業間的協同發展。
5.水泥產業與混凝土產業的各自定位與企業協同
水泥和混凝土采取如何的“一體化發展”模式，也是水泥企業需要面對的現實問題。如果采取獨立經營的模式，可能會因為水泥淡旺季的供應，賬款的支付等一系列問題產生矛盾。華潤在經營過程中，始終通過產業的發展，洞察市場的先機，水泥欲進入的市場，通常選擇混凝土提前進入；考量水泥能做的地方，混凝土能不能做。同時，混凝土的發展能發現水泥品質、服務等方面差距，在人力資源、市場開拓等方面更是把產業糅合在了一起。
注重把混凝土的優勢嫁接到水泥上來，對混凝土而言，物流管理是非常重要的。對一個50萬立方米規模攪拌站而言，混凝土重量在120萬噸，需要100萬噸的原料，累積就是220萬噸，相當于日產5000噸水泥廠的物流量。因此，混凝土攪拌站的物流管理對于水泥廠的物流管理的借鑒意義是非常顯著的。
三、行業未來的發展
無論從國外水泥集團的現況看，還是從中國混凝土30年的發展歷程看，中國市場一直都處在上升通道之中，始終處在非常好的進入時機，華潤水泥自身在中國的發展經營已經充分證明了這一點。當前，市場處在低層次、低水平的競爭狀態，更多的企業在爭價格、爭應收的階段，給行業的發展帶來了很多弊端。
當前的發展趨勢是混凝土行業的集中度將逐步的遞升，競爭秩序將逐步規范。同時，如果大型水泥企業進入混凝土產業，擁有資金、技術、資源等優勢的水泥企業，將會在技術、管理、環保等方面將會有所作為。
未來的發展混凝土企業將會承擔社會責任、發展低碳經濟、綠色經濟，主要表現在：提供優質產品，提高建筑物壽命，降低水泥消耗；通過固體垃圾、廢渣等廢棄物作為骨料的循環再利用促進節能減排；推進水泥散裝化，減少包裝的使用等諸多方面。
一、華潤混凝土的現狀
華潤水泥混凝土產業最早起步于香港，是香港規模最大的混凝土企業之一。在2002年，企業通過收購、新建等方式進入內地混凝土產業。當前，企業的混凝土產業已經延伸到了23個縣市，擁有36個攪拌站，產能2100萬立方米。至2010年底，規模將發展到30個縣市，44個攪拌站，2600萬立方米的產能。2009年實際混凝土產量950萬立方米，營業額占華潤水泥總營業額的比重為35%，利潤率在29%左右。在發展的過程中，華潤水泥始終根植于廣東、廣西、福建、海南華南地區，并在逐步的發展過程中做大做強成為區域的領軍企業之一。
二、發展中需要重點關注的幾個問題
1.產業定位選擇
對于欲進入混凝土行業的水泥企業而言，混凝土產業的定位問題顯得尤為重要。為什么進入混凝土產業？采取什么樣的發展戰略，是并行不悖，還是有主從輕重？這將決定產業的遠景發展。華潤水泥選擇了混凝土與水泥產業共同發展、穩步推進，控制渠道，達到了控制終端市場的目的。在這種戰略舉措下，華潤水泥混凝土產業風生水起，無論是市場占有率還是利潤水平而言，均取得了有效的成果，同時對水泥產業的發展也起到了推動作用。
2.時機和地點的選擇
當前，亞泰、金隅等水泥企業紛紛擴大混凝土產能規模，未來可能會有更多的水泥企業踏進混凝土產業的門檻。對于眾多的水泥企業而言，選擇進入混凝土行業的地點可能更為簡單，企業自己的水泥能夠覆蓋到的市場或者即將進入的市場均為比較好的選擇。但是，關于時機的選擇、機會的把握可能更為重要，這一點也是水泥企業所要考慮的重點。混凝土和水泥的市場周期并不一致，通常水泥的需求來自于固定資產投資、基礎設施設施建設，而混凝土產業的發展與房地產市場的繁榮、城市化建設進程的的推進密切相關。以上海市混凝土需求為例，90年代中期歷經低谷后逐步邁向了新的高峰，當前混凝土銷量超過6000萬方立方米，在全國處在前列，水泥企業應該選擇處在成長期的市場。同時，行業生態也非常重要，北京、上海、廣州等一線城市的需求量盡管非常大，但有量無價，這樣的市場是否值得進入是值得商榷的。以華潤的經驗來看，企業在發展混凝土產業的歷程中，始終沒有進入華南的中心城市廣州，同時在深圳攪拌站的數量也由3家縮減為1家，僅留的一家是華潤進入內地混凝土的橋頭堡，情感因素在其中起到了決定作用，但在經濟上它是虧損的。
華潤水泥的發展是選擇進入二、三線城市的新興市場，進入后建立行業規則，經過短時間的培育把市場做起來，同時利潤也比較客觀。如果后期新進入者過度，行業秩序被打破、周期進入衰退，但是華潤也已經取得了足夠的市場利潤。
3.進入方式的選擇和盈利模式的考量
眾所周之，進入混凝土產業有兩種方式：并購、新建，二者各有利弊。并購將帶來人力資源的豐富，生產周期短。但是華潤選擇了新建，華潤水泥的36個混凝土攪拌站只有8個屬于收購，這樣在管理、生產效率方面比較容易構建和提升。
當前，大部分區域混凝土行業還處在無序狀態，墊資更是普遍的經營現象，盡管當前伴隨政策的出臺，行業集中度的提升，產業將會慢慢走向規范，逐步回歸到理性競爭的軌道，但是盈利模式的考量對企業的長遠發展顯得尤為重要。百里通的低價現金的方式，個別企業的固定資產抵押方式，給水泥企業提供了一定的借鑒意義。華潤水泥混凝土企業的高利潤率來自于精細的管理和對行業周期的把握。
4.核心競爭力的問題
水泥企業進入混凝土產業的競爭優勢是非常明顯的，有水泥資源，有礦山做集料。但是僅這些也存在不足，政府的支持也非常重要。
金隅水泥選擇了把低成本作為自身發展的核心所在，通過降低原材料采購成本、充分發揮產業鏈優勢降低成本、加強預算管理成本管控獲取競爭優勢。
華潤自身的經驗證明，水泥與混凝土不同，管理在企業的生存和發展中占據重要的地位。華潤早在2004年即采取了標桿化對比的方式，把生產經營的關鍵指標列舉出來，在可比的范圍內找差距，促進落后企業管理的提升。同時，企業采取區域管理的模式，抓經營的同時注重企業間的協同發展。
5.水泥產業與混凝土產業的各自定位與企業協同
水泥和混凝土采取如何的“一體化發展”模式，也是水泥企業需要面對的現實問題。如果采取獨立經營的模式，可能會因為水泥淡旺季的供應，賬款的支付等一系列問題產生矛盾。華潤在經營過程中，始終通過產業的發展，洞察市場的先機，水泥欲進入的市場，通常選擇混凝土提前進入；考量水泥能做的地方，混凝土能不能做。同時，混凝土的發展能發現水泥品質、服務等方面差距，在人力資源、市場開拓等方面更是把產業糅合在了一起。
注重把混凝土的優勢嫁接到水泥上來，對混凝土而言，物流管理是非常重要的。對一個50萬立方米規模攪拌站而言，混凝土重量在120萬噸，需要100萬噸的原料，累積就是220萬噸，相當于日產5000噸水泥廠的物流量。因此，混凝土攪拌站的物流管理對于水泥廠的物流管理的借鑒意義是非常顯著的。
三、行業未來的發展
無論從國外水泥集團的現況看，還是從中國混凝土30年的發展歷程看，中國市場一直都處在上升通道之中，始終處在非常好的進入時機，華潤水泥自身在中國的發展經營已經充分證明了這一點。當前，市場處在低層次、低水平的競爭狀態，更多的企業在爭價格、爭應收的階段，給行業的發展帶來了很多弊端。
當前的發展趨勢是混凝土行業的集中度將逐步的遞升，競爭秩序將逐步規范。同時，如果大型水泥企業進入混凝土產業，擁有資金、技術、資源等優勢的水泥企業，將會在技術、管理、環保等方面將會有所作為。
未來的發展混凝土企業將會承擔社會責任、發展低碳經濟、綠色經濟，主要表現在：提供優質產品，提高建筑物壽命，降低水泥消耗；通過固體垃圾、廢渣等廢棄物作為骨料的循環再利用促進節能減排；推進水泥散裝化，減少包裝的使用等諸多方面。
