經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延全球之際，獲得政府援助資金的美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）宣布向其員工分發(fā)總額1.65億美元的獎(jiǎng)金和續(xù)聘津貼，一時(shí)間批評(píng)之聲四起。看到這則新聞，我為納稅人的錢被任意揮霍而為美國(guó)民眾抱不平，更為AIG公司因合約設(shè)計(jì)中負(fù)激勵(lì)的缺失而面臨人才流失、瀕臨倒閉而惋惜。
在績(jī)效管理中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)從不同方面對(duì)人的行為起著強(qiáng)化作用，二者相輔相成、不可偏廢。一個(gè)全年虧損高達(dá)近千億美元的企業(yè)，公司高管卻堂而皇之地根據(jù)所謂“合約”分得如此豐厚獎(jiǎng)金，在這種情況下，我們無(wú)法想象在該公司過(guò)去若干盈利年中，其高管究竟拿到了多高的年薪。事實(shí)上，由于負(fù)激勵(lì)的缺失，AIG公司將政府發(fā)放的援救資金作為獎(jiǎng)金發(fā)放，以“留住最棒、最聰明的人才”，最終換來(lái)的結(jié)果卻是52名高管在領(lǐng)取獎(jiǎng)金后，紛紛離職而逃。
AIG的做法，在強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化的三一人眼中是不可理喻的。每年，三一集團(tuán)都要與各子公司簽訂績(jī)效合約，年底根據(jù)合約嚴(yán)格考核并按承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，公司高管必須為公司創(chuàng)造績(jī)效才能獲得額外的正激勵(lì)，否則只能得到負(fù)激勵(lì)。
記得我剛來(lái)三一重裝時(shí)就聽(tīng)說(shuō)2006年公司因?yàn)闆](méi)有完成合約任務(wù)、受到處罰的事，盡管當(dāng)時(shí)的三一重裝尚處于創(chuàng)立初期，且當(dāng)年還實(shí)現(xiàn)了盈利。一家盈利企業(yè)高管挨罰，另一家巨額虧損企業(yè)給高管發(fā)放巨額獎(jiǎng)金，這就是三一與AIG公司的績(jī)效文化的差異。透過(guò)其中， 我們看到的是一家企業(yè)高管勇于承擔(dān)責(zé)任，而另一家企業(yè)管理者卻道德缺失。
在績(jī)效管理中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)從不同方面對(duì)人的行為起著強(qiáng)化作用，二者相輔相成、不可偏廢。一個(gè)全年虧損高達(dá)近千億美元的企業(yè)，公司高管卻堂而皇之地根據(jù)所謂“合約”分得如此豐厚獎(jiǎng)金，在這種情況下，我們無(wú)法想象在該公司過(guò)去若干盈利年中，其高管究竟拿到了多高的年薪。事實(shí)上，由于負(fù)激勵(lì)的缺失，AIG公司將政府發(fā)放的援救資金作為獎(jiǎng)金發(fā)放，以“留住最棒、最聰明的人才”，最終換來(lái)的結(jié)果卻是52名高管在領(lǐng)取獎(jiǎng)金后，紛紛離職而逃。
AIG的做法，在強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化的三一人眼中是不可理喻的。每年，三一集團(tuán)都要與各子公司簽訂績(jī)效合約，年底根據(jù)合約嚴(yán)格考核并按承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，公司高管必須為公司創(chuàng)造績(jī)效才能獲得額外的正激勵(lì)，否則只能得到負(fù)激勵(lì)。
記得我剛來(lái)三一重裝時(shí)就聽(tīng)說(shuō)2006年公司因?yàn)闆](méi)有完成合約任務(wù)、受到處罰的事，盡管當(dāng)時(shí)的三一重裝尚處于創(chuàng)立初期，且當(dāng)年還實(shí)現(xiàn)了盈利。一家盈利企業(yè)高管挨罰，另一家巨額虧損企業(yè)給高管發(fā)放巨額獎(jiǎng)金，這就是三一與AIG公司的績(jī)效文化的差異。透過(guò)其中， 我們看到的是一家企業(yè)高管勇于承擔(dān)責(zé)任，而另一家企業(yè)管理者卻道德缺失。
