從最初的50萬元借款起家，16年時間，中聯重科從一個小企業成長為全球工程機械50強，國有資產增值200多倍。然而，在中聯重科董事長詹純新看來，這些并不是中聯最引以為傲的。
“中聯的最大財富在哪里？絕不是多少億的凈資產，也不是6大園區每年的利潤，而是10多年規范經營贏得的社會公信力。”詹純新認為，在企業經營中，文化比效益、比利潤更重要。
正是由于文化融合的力量，讓中聯成功完成了一系列并購重組。2001年至今，中聯連連出手，相繼收購了英國保路捷公司，承債式并購原湖南機床廠，重組并購了浦沅集團，收購了中標實業的主要經營性資產，分公司由原來的幾個擴大到20多個。通過文化融合，中聯成功實現了自身低成本的快速擴張，一舉在水平非開挖施工、鋸床、鋸帶、起重機械等領域占據了重要位置。
2000年中聯重科股份有限公司在深圳交易所成功上市，企業發展進入新階段，需要打造全新的企業靈魂。這個時候，被中聯普通員工編成順口溜“一二三四五六七”的企業文化的主要內容在經過領導班子的反復提煉和醞釀后正式確立。
中華傳統文化之三綱五常，經由“詹純新式”的傳承與創新，賦予了時代內涵和現代管理思想，豐富為符合中聯實際的“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能”文化體系。
記者在中聯隨機采訪了一位普通一線工人，他很完整地說出中聯企業文化的主要內容：“一元”指的是誠，這是企業生存發展的根本要求；“二維”指的是德和才。“一元二維”組成了企業的價值標準。“三綱、四德、五常”則構成了企業的道德體系，四德是指禮、義、廉、恥。而構成能力體系的“六勤”和“七能”分別指“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”和“社會的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團隊的推動力、自主的創新力、品牌的領導力”。
“至誠無息，博厚悠遠。”走進中聯的“母體”——長沙建設機械研究院，首先映入眼簾的是這8個字的院訓。中聯重科公司成立伊始，就將該院訓定為企業的核心理念，并加以現代詮釋。
詹純新告訴記者，“誠信不欺，一諾千金”是中國商業的一條重要原則。早在2000年前，古人就以誠信為本，修身齊家治國平天下。“至誠無息，博厚悠遠”的企業發展理念是對中國傳統誠性文化的繼承，同時也要緊跟上時代的步伐。
為使得中聯員工個人價值觀與企業價值觀趨同，一直以來，中聯注重糾偏、修正和統一員工價值觀，并將它貫穿未來經營的每一個階段，構成中聯最核心的內涵。中聯人必須堅定不移地服從于企業的價值觀，并積極開展工作，勇敢承擔責任，無私履行義務。
1994年初，中聯重科售出10臺第一代混凝土輸送泵產品，故障頻發，輸送泵出現故障，一旦搶修不及時，澆鑄界面就會凝固，不僅影響施工質量，更會造成設備的報廢。在此種背景下，領導班子果斷作出停產的決定。當時，公司訂單絡繹不絕，停產不僅意味著“到手的銀子打了水漂”，而且前期的成本也將成為巨大虧空。
面對反對和質疑，中聯領導層不為所動，痛下決心搞研發。在經歷了半年的赤字后，新產品順利下線，中聯做的第一件事就是為客戶免費更換了第一代產品。半年內，客戶一下就買走45臺。這一年，中聯不僅填補了赤字，還實現利稅1300萬元。
詹純新說：“如果我們沒有崇高的品德，就不可能樹立至誠的信念；如果我們沒有卓越的才能，也就不可能實現至誠的目標。”
2001年11月，青海、新疆交接的昆侖山發生里氏8.1級地震，青藏鐵路沿線遭受嚴重損失。余震未了，中聯格爾木辦事處的員工就代表中聯重科走訪了青藏鐵路沿線全體用戶，詢問并了解設備情況。用戶對中聯的做法都感到非常驚訝，而中聯則用實際行動堅守了中聯對用戶忠誠的承諾。
多年來，在國家宏觀調控的大環境下，行業市場低迷，但中聯重科沒有大規模裁員，而是倡導員工與企業共命運。為防止員工因意外陷入困境，專門設立了內部救助基金，建立起扶危幫困的長效機制。
詹純新有個習慣，去外面談生意談的不是產品價格、質量、性能，而是中聯的文化、品牌，往往在談笑間就簽下了億元大單。中聯的高管告訴記者：“這樣的例子多得很，與云南路橋、鞍鋼集團的合作都是這樣談下來的。”
企業一連串的擴張，并沒有出現主體與購并企業的異體排斥現象。從重組并購后的實際出發，詹純新提出“文化輸出，融合發展”的思路。對并入企業不換牌子，不換班子，在尊重原有企業文化的基礎上，導入中聯的核心文化理念和中聯的經營管理思想，使他們在實踐中逐漸認同中聯的文化。
