從1860年鴉片戰爭以后，中國制造業以向西方學習的方式，通過與世界的融合慢慢成長起來。從一開始單純的模仿到現在擁有自己的產品，中國制造逐漸成長起來，站穩了腳跟。一些在國內市場具有一定實力的中國企業，開始試圖用“海外并購”的方式提步提升自身實力，以期用最短的時間，打造世界級的中國企業。然而，“海外并購”是一柄機會與風險并存的雙刃劍，能否用好端看個人功力。
是餡餅還是燙手山芋？
2012年初，中國工程機械行業巨頭之一的三一重工收購德國“大象”的事件引起了一連串的連鎖反應，同樣身為國內工程機械制造行業大佬的中聯重科，2008年收購意大利CIFA事件再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購案接踵而至……，一時間中國制造業的海外并購風潮被炒的沸沸揚揚，為人津津樂道。
然而事隔不到半年，在工程機械行業的不景氣的大背景下，“價格戰”、“裁員門”等一系列事件的發生，使人們對企業在經濟形勢及市場環境惡劣的情況下做出并購的舉動，提出質疑。沒有人會把盈利狀況很好的企業賣掉，收購的企業是否能和原有企業很好的融合，繼續成為擁有強大競爭能力的企業？畢竟擁有和經營是兩回事。
“大象”、CIFA、施維英——究竟是餡餅還是燙手山芋？
在我國企業國際化的道路上，中國的工程機械企業尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過河。中國企業的國際化早在2004年便以開始，那些企業國際化的先行者的經歷，讓后來者少走了許多彎路。
并購只是起點 “文化融合”是成敗關鍵
“從毛巾里面擰出水來”——是聯想并購IBM的戰術核心，而聯想提出的“要去贏”的文化，成為收購雙方都能認同的戰略。缺乏全球化公司管理經驗的聯想在并購完成后，首先穩住了IBM原有的管理團隊，將總部設在美國，聘用美國高級職業經理人做首席執行官。全球化的視野使聯想做到：整合全球人才為我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架構，保證了公司業務沒有因為一家中國企業的介入而受阻，中國的員工慢慢的融入到了IBM的團隊當中。
在中國企業國際化的過程中，對企業最大的約束不是資本，而是文化的融合。你會發現錢不能夠解決收購成功的大部分問題，在錢的背后，經營的理念是否整合？收購的員工是否能夠駕馭？是否有一種整合的文化？一個能夠制造融合的管理團隊？有一種收購所獲得的結果要比自己做便宜、節省得多，問題是你是否能讓這變為可能？你要為被收購的對象帶來價值?！獤|軟集團董事長 劉積仁
婚姻不是結局，公主與王子的結合，并不一定是幸福美滿，其結局也可能是戴安娜與查理斯。婚后的互相適應與磨合是否成功，是婚姻幸福的重要參考標準。
國際化需“論持久戰”
企業國際化能力的建立，是一個長期和持續努力的過程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的?！顤|生
只有戰略的持久戰，才是掙取最后勝利的唯一途徑。從18個月完成湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務實，李東生和TCL用挫折印證了全球化時代，中國企業國際化的基本戰略路徑。2004年后，越來越多的中國企業開始全球戰略，可謂八仙過海各顯神通。華為、聯想、海爾、東遠……與世界的整合，促使中國企業向高端進步。
國際化是一條慢慢長路，是中國工程機械企業智慧、文化和努力的長期評價過程。我們期待著中國工程機械企業在與世界的融合過程中，煥發出新的生機，那將是工程機械行業新的開始。他們在改變自己的同時，也將改世界。
是餡餅還是燙手山芋？
2012年初，中國工程機械行業巨頭之一的三一重工收購德國“大象”的事件引起了一連串的連鎖反應，同樣身為國內工程機械制造行業大佬的中聯重科，2008年收購意大利CIFA事件再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購案接踵而至……，一時間中國制造業的海外并購風潮被炒的沸沸揚揚，為人津津樂道。
然而事隔不到半年，在工程機械行業的不景氣的大背景下，“價格戰”、“裁員門”等一系列事件的發生，使人們對企業在經濟形勢及市場環境惡劣的情況下做出并購的舉動，提出質疑。沒有人會把盈利狀況很好的企業賣掉，收購的企業是否能和原有企業很好的融合，繼續成為擁有強大競爭能力的企業？畢竟擁有和經營是兩回事。
“大象”、CIFA、施維英——究竟是餡餅還是燙手山芋？
在我國企業國際化的道路上，中國的工程機械企業尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過河。中國企業的國際化早在2004年便以開始，那些企業國際化的先行者的經歷，讓后來者少走了許多彎路。
并購只是起點 “文化融合”是成敗關鍵
“從毛巾里面擰出水來”——是聯想并購IBM的戰術核心，而聯想提出的“要去贏”的文化，成為收購雙方都能認同的戰略。缺乏全球化公司管理經驗的聯想在并購完成后，首先穩住了IBM原有的管理團隊，將總部設在美國，聘用美國高級職業經理人做首席執行官。全球化的視野使聯想做到：整合全球人才為我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架構，保證了公司業務沒有因為一家中國企業的介入而受阻，中國的員工慢慢的融入到了IBM的團隊當中。
在中國企業國際化的過程中，對企業最大的約束不是資本，而是文化的融合。你會發現錢不能夠解決收購成功的大部分問題，在錢的背后，經營的理念是否整合？收購的員工是否能夠駕馭？是否有一種整合的文化？一個能夠制造融合的管理團隊？有一種收購所獲得的結果要比自己做便宜、節省得多，問題是你是否能讓這變為可能？你要為被收購的對象帶來價值?！獤|軟集團董事長 劉積仁
婚姻不是結局，公主與王子的結合，并不一定是幸福美滿，其結局也可能是戴安娜與查理斯。婚后的互相適應與磨合是否成功，是婚姻幸福的重要參考標準。
國際化需“論持久戰”
企業國際化能力的建立，是一個長期和持續努力的過程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的?！顤|生
只有戰略的持久戰，才是掙取最后勝利的唯一途徑。從18個月完成湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務實，李東生和TCL用挫折印證了全球化時代，中國企業國際化的基本戰略路徑。2004年后，越來越多的中國企業開始全球戰略，可謂八仙過海各顯神通。華為、聯想、海爾、東遠……與世界的整合，促使中國企業向高端進步。
國際化是一條慢慢長路，是中國工程機械企業智慧、文化和努力的長期評價過程。我們期待著中國工程機械企業在與世界的融合過程中，煥發出新的生機，那將是工程機械行業新的開始。他們在改變自己的同時，也將改世界。
