2005年，全球工程機械行業前10名中沒有中國企業，前50名中有3家中國企業；2011年，前10名中有3家中國企業，前50名中有11家中國企業。從2005年到2011年，全球工程機械行業50強排名的一個重要趨勢是，除卡特彼勒、沃爾沃、利勃海爾等少數老牌強手外，歐美企業排名普遍下降，而中國企業的發展卻呈井噴態勢。
在這一過程中，海外并購正越來越多地為中國工程機械公司所使用。就在1月31日三一重工（600031.SH）收購普茨邁斯特發布會的當天，國內另一行業巨頭柳工（000528.SZ）發布公告，宣布以3.35億元人民幣并購波蘭HSW公司工程機械業務單元。與此同時，徐工機械（000425.SZ）正在和德國施維英（SCHWING）洽談并購事宜。算上2008年中聯重科（000157.SZ）并購意大利CIFA，國內工程機械四強無一例外地啟動了海外并購。
在工程機械的分支混凝土機械領域，普茨邁斯特是公認的第一品牌，緊隨其后的則是施維英和CIFA。如果徐工機械收購施維英成功，那么該領域的前三強就悉數歸于中國企業。這輪“改變全球工程機械行業競爭格局”的并購大潮發端于2008年金融危機之前，加速于金融危機之后，站在潮頭的是中資企業，大潮背后，是全球工程機械行業的重心加速向中國轉移。
金融危機發生后，普茨邁斯特等傳統巨頭的收入和利潤逐年下滑，頹勢難止。反觀中資企業，由于政府實施了若干拉動行業發展的政策，直接刺激了國內工程機械行業的快速發展。此消彼長之間，中資企業在國際市場強勢崛起。
“學生代替老師”
三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，并將其尊稱為“老師”。中聯重科董事長詹純新有過類似表述，他至今仍記得自己第一次去意大利CIFA時內心的窘迫與震驚。那是2001年，詹以行業泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件?！叭思矣?0多年歷史”，2008年中聯完成對CIFA的收購后，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學生一樣?！?nbsp;
2008年之前，對大多數國內機械企業而言，去做海外并購這種事想都不敢想。轉折發生于2008年全球金融危機之后。這為三一等本土企業去海外“抄底”提供了難得的機會，“學生”與“老師”之間的地位出現了顛覆性變化。
以普茨邁斯特為例，該公司2007年營業收入為10億歐元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5億歐元，凈利潤約為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年營收為83.6億元人民幣，2010年為339.5億元人民幣，凈利潤60億元。類似此消彼長的變化也發生于施維英與徐工機械、CIFA與中聯重科、HSW與柳工之間。
一面是深受金融危機重創的歐美公司，一面是在4萬億元投資刺激下飛速發展的中國公司，全球工程機械行業原有的市場格局被打破。2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機械的市場份額排名第一，約為21.5%，施維英排名第二，約為15%；當時中國混凝土機械市場規模還不值一提，三一重工混凝土機械約占全球市場份額8%，中聯重科占5%。到2009年，三一重工已超越普茨邁斯特成為全球混凝土機械市場年銷售額的冠軍，2010年三一重工蟬聯冠軍，中聯重科則追上了普茨邁斯特，施維英掉到了第四。
2011年，中國工程機械業的營業收入同比增長17%，達5000億元左右，出口額更是突破150億美元，創歷史最高水平。但目前國內工程機械企業的國際化程度并不高。2011年上半年，徐工機械海外收入占總銷售額的13.9%，柳工為9%，中聯重科為4.2%，三一重工為3.89%。
如今，三一重工等國內第一梯隊企業已把下一個目標鎖定在了全球50強榜單的前五位。顯然，國際化是實現這一目標的重要途徑。
巨頭集體出海
自普茨邁斯特出售的消息在業內傳出后，三一重工、中聯重科、徐工機械等國內巨頭均有意競購，但大家都清楚，這種“買回來就能改變行業格局”的機會并不多。
目前國內工程機械巨頭無不將“海外擴張”視為核心戰略。從備受矚目的中聯重科收購CIFA，到三一重工收購普茨邁斯特；從徐工另辟蹊徑加速收購海外研發機構，到柳工“安營扎寨”80國，無不顯示出本土企業與國際品牌同臺競技的決心。向文波“要有競爭力必須國際化”的表態，可以說是行業龍頭們的共識。
2002年可視為國內工程機械巨頭的國際化元年。這一年，三一重工將產品賣到了海外市場，徐工機械與多家國際巨頭成立了合資公司，柳工提出“建設開放的、國際化的柳工”目標。中聯重科要先行一步，2001年就通過收購英國保路捷率先開始了國際化征途。
四家企業國際化的起步時間相近，國際化路徑也各有特點。三一重工和柳工以自建工廠為主，中聯重科專注于海外并購，徐工機械側重于收購海外研發機構。
2007年，三一重工在香港設立了一家子公司三一國際發展有限公司，負責運作與管理海外建廠。三一國際先后在印度、美國、德國、巴西等地建設了自己的科研生產基地，以直接投資的方式，初步完成全球化布局。
中聯重科海外戰略發展的核心戰略是“借船出海”。2001年以來，中聯重科先后進行了九次跨地域、跨國界的并購整合，快速完成國際化布局。
徐工機械希望“走技術路線”。其海外擴張策略包括增加海外經銷商、建設海外備件中心等，但最看重的是收購外資研發機構。
柳工主要通過海外建廠、發展國際經銷商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多個國家“安營扎寨”。
中國企業加速國際化進程主要基于兩個基本訴求：一是技術；二是渠道。技術方面，本土企業在軸承、齒輪、緊固件等機械基礎高端產品領域一直依賴于進口；渠道方面，收購顯然比自建來得快，用向文波的話講就是，“借助普茨邁斯特的渠道，三一的國際化進程至少可以縮短五年時間?！?
在這一過程中，海外并購正越來越多地為中國工程機械公司所使用。就在1月31日三一重工（600031.SH）收購普茨邁斯特發布會的當天，國內另一行業巨頭柳工（000528.SZ）發布公告，宣布以3.35億元人民幣并購波蘭HSW公司工程機械業務單元。與此同時，徐工機械（000425.SZ）正在和德國施維英（SCHWING）洽談并購事宜。算上2008年中聯重科（000157.SZ）并購意大利CIFA，國內工程機械四強無一例外地啟動了海外并購。
在工程機械的分支混凝土機械領域，普茨邁斯特是公認的第一品牌，緊隨其后的則是施維英和CIFA。如果徐工機械收購施維英成功，那么該領域的前三強就悉數歸于中國企業。這輪“改變全球工程機械行業競爭格局”的并購大潮發端于2008年金融危機之前，加速于金融危機之后，站在潮頭的是中資企業，大潮背后，是全球工程機械行業的重心加速向中國轉移。
金融危機發生后，普茨邁斯特等傳統巨頭的收入和利潤逐年下滑，頹勢難止。反觀中資企業，由于政府實施了若干拉動行業發展的政策，直接刺激了國內工程機械行業的快速發展。此消彼長之間，中資企業在國際市場強勢崛起。
“學生代替老師”
三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，并將其尊稱為“老師”。中聯重科董事長詹純新有過類似表述，他至今仍記得自己第一次去意大利CIFA時內心的窘迫與震驚。那是2001年，詹以行業泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件?！叭思矣?0多年歷史”，2008年中聯完成對CIFA的收購后，詹純新還免不了感慨：“而我們就像小學生一樣?！?nbsp;
2008年之前，對大多數國內機械企業而言，去做海外并購這種事想都不敢想。轉折發生于2008年全球金融危機之后。這為三一等本土企業去海外“抄底”提供了難得的機會，“學生”與“老師”之間的地位出現了顛覆性變化。
以普茨邁斯特為例，該公司2007年營業收入為10億歐元，此后逐年下降，2010年已跌至5.5億歐元，凈利潤約為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年營收為83.6億元人民幣，2010年為339.5億元人民幣，凈利潤60億元。類似此消彼長的變化也發生于施維英與徐工機械、CIFA與中聯重科、HSW與柳工之間。
一面是深受金融危機重創的歐美公司，一面是在4萬億元投資刺激下飛速發展的中國公司，全球工程機械行業原有的市場格局被打破。2006年，普茨邁斯特在全球混凝土機械的市場份額排名第一，約為21.5%，施維英排名第二，約為15%；當時中國混凝土機械市場規模還不值一提，三一重工混凝土機械約占全球市場份額8%，中聯重科占5%。到2009年，三一重工已超越普茨邁斯特成為全球混凝土機械市場年銷售額的冠軍，2010年三一重工蟬聯冠軍，中聯重科則追上了普茨邁斯特，施維英掉到了第四。
2011年，中國工程機械業的營業收入同比增長17%，達5000億元左右，出口額更是突破150億美元，創歷史最高水平。但目前國內工程機械企業的國際化程度并不高。2011年上半年，徐工機械海外收入占總銷售額的13.9%，柳工為9%，中聯重科為4.2%，三一重工為3.89%。
如今，三一重工等國內第一梯隊企業已把下一個目標鎖定在了全球50強榜單的前五位。顯然，國際化是實現這一目標的重要途徑。
巨頭集體出海
自普茨邁斯特出售的消息在業內傳出后，三一重工、中聯重科、徐工機械等國內巨頭均有意競購，但大家都清楚，這種“買回來就能改變行業格局”的機會并不多。
目前國內工程機械巨頭無不將“海外擴張”視為核心戰略。從備受矚目的中聯重科收購CIFA，到三一重工收購普茨邁斯特；從徐工另辟蹊徑加速收購海外研發機構，到柳工“安營扎寨”80國，無不顯示出本土企業與國際品牌同臺競技的決心。向文波“要有競爭力必須國際化”的表態，可以說是行業龍頭們的共識。
2002年可視為國內工程機械巨頭的國際化元年。這一年，三一重工將產品賣到了海外市場，徐工機械與多家國際巨頭成立了合資公司，柳工提出“建設開放的、國際化的柳工”目標。中聯重科要先行一步，2001年就通過收購英國保路捷率先開始了國際化征途。
四家企業國際化的起步時間相近，國際化路徑也各有特點。三一重工和柳工以自建工廠為主，中聯重科專注于海外并購，徐工機械側重于收購海外研發機構。
2007年，三一重工在香港設立了一家子公司三一國際發展有限公司，負責運作與管理海外建廠。三一國際先后在印度、美國、德國、巴西等地建設了自己的科研生產基地，以直接投資的方式，初步完成全球化布局。
中聯重科海外戰略發展的核心戰略是“借船出海”。2001年以來，中聯重科先后進行了九次跨地域、跨國界的并購整合，快速完成國際化布局。
徐工機械希望“走技術路線”。其海外擴張策略包括增加海外經銷商、建設海外備件中心等，但最看重的是收購外資研發機構。
柳工主要通過海外建廠、發展國際經銷商掘金海外，目前“柳工牌”已在五大洲的80多個國家“安營扎寨”。
中國企業加速國際化進程主要基于兩個基本訴求：一是技術；二是渠道。技術方面，本土企業在軸承、齒輪、緊固件等機械基礎高端產品領域一直依賴于進口；渠道方面，收購顯然比自建來得快，用向文波的話講就是，“借助普茨邁斯特的渠道，三一的國際化進程至少可以縮短五年時間?！?
