“十一五”期間，我國經濟進入了“快通道”，固定資產投資以年均25%以上的速度增長。受益于我國鐵路、公路、機場等重點建設項目，各省市在市政、港口碼頭等重大項目建設的配套推進，以及房地產市場的持續火爆等多種因素的推動，國內的工程機械市場出現了前所未有的“好機遇”。到2010年末，我國工程機械銷售收入實現4367億元的規模。進入“十二五”期間，銷售收入更是突破5000億元大關，在2011年和2012年分別達到5465億和5626億元。
作為我國工程機械行業內重要的一支力量，廈門廈工機械股份有限公司（以下簡稱“廈工”），也在本輪工程機械大發展中取得了不錯的成績：2010年實現銷售收入突破100億元，達到103億元；2011年更上層樓，達到120億元。
然而，工程機械行業從2011年6月開始，進入了發展的一個“拐點”：高速增長成為過去，行業進入了緩慢發展的階段；同時，隨著國內各主機廠產能的急劇擴大，消化產能、占領市場成為各個廠家亟待解決的問題。如何在困難的形勢下，謀得企業自身的一席之地，已然成為當務之急。同樣，重新梳理和優化供應鏈體系自然浮上了各企業的議事日程。
廈工的供應鏈發展之路
企業的競爭，就是供應鏈的競爭。供應鏈，不管是彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，還是邁克爾·波特所說的“價值鏈”，對于工程機械行業來說，其整個過程大概包含如下步驟：從消費者（用戶）提出需求，經銷商（或代理商）接受銷售訂單開始，到工廠組織生產（包括制訂生產計劃，下達生產計劃給內部制造單元和外部供應商，供應商交貨，生產下線、交庫等），通過出廠檢驗后，以汽車、鐵路、輪船等物流運輸形式，發送到各個需求點。可以說供應鏈是“始于銷售、并終于銷售以及售后服務”的過程。
其中，供應鏈中的重要環節之一，就是供應商的生產組織保障工作。作為制造商的上游提供商，供應商的實力強弱、發展與否，對于廈工之影響可謂“久遠而重大”。
廈工的供應鏈雛形
早在20世紀，廈工便以其“廈工模式”蜚聲業界。廈工廠史中曾有這樣一段記述：“當初，若有人給他們錢，有人給他們徒弟，他們肯定不會走上社會化協作的道路。廈工的外協率高是被逼出來的。”
廈工自1965年成功試制中國第一臺裝載機直至改革開放時期，多數情況面對的是固定的、封閉的計劃經濟市場格局，生產規模甚至是銷售收入都是一成不變的統購統銷模式。
改革開放之后，我國的鐵路、公路、港口、礦山等基礎設施建設以及城市改造快速發展，尤其是對于工程施工市場的放開，更是給國內的工程機械企業帶來了良好的發展機遇，幾乎是一夜之間，廈工發現自己面前竟是一個需求極大卻力所難及的市場，而制造能力不足則成為此時廈工的一大“瓶頸”。此時的廈工，面對著這種環境的突變，如何組織生產以適應市場的需要便成為決策者面前的一大難題。由于難以獲得國家的“計劃”，更不用考慮拿到政府的投資，廈工先天的短板迫使其只能另謀出路。而以當時區區1000余人、5萬m2局促窄小的場地、有限的金切機床和資金，幾乎不可能贏得市場，甚至會因條件差而落得關張大吉。
因此，廈工模式“啞鈴型”結構的一端——社會化的生產協作應運而生。
社會化的生產協作，通俗地講，就是將部分零部件的生產擴散到一些相關的加工企業，借助社會化大生產的力量完成企業產能的擴張。這樣的方式讓廈工在無資金、無場地自主發展零部件的被動局面下，發現了“借雞生蛋”的協作模式，使得產能得到迅速提高。從最初的十幾家外協廠發展到最多時的五六十家，廈工的這種橫向經濟的聯合及專業化的協作，打破了地區、行業、所有制的界限，一個龐大的、長期的、半緊密型的、相對穩定的橫向經濟技術協作的組織形式，也幫助廈工滾了一個大大的“雪球”。
廈工的外協加工量從1978年的5%猛增到1996年的65%，而他們的各項經濟指標更是突飛猛進，一段時期內平均每兩年便要翻上一番。裝載機的產量由1980年的300臺到后來的900臺、1500臺，甚至到90年代初突破2000臺大關。顯然，廈工這條路走對了。
進入20世紀90年代的中后期，“廈工模式”在全國得到快速推進和發展，同期的其他國內企業也紛紛效仿，并不同程度、不同方式加以繼承和發展。
廈工供應商發展現狀及問題
從廈工的供應商隊伍所在區域來看，除了廈門之外，福建省內的泉州、漳州、龍巖、三明等是主要區域，省外的臺州、寧波等地區是重要的補充區域。
閩商、浙商，這兩支中國最活躍的商界力量，以其善于捕捉信息、敢于嘗試、勇于創新而聞名海內外。廈工的快速發展、壯大，離不開福建、浙江等地合作數十年的供應商，雙方同甘共苦、榮辱與共。
如今，絕大多數的廈工老供應商已經發展成為產值數千萬元乃至數億元，納稅貢獻超百萬元甚至數千萬元的專業化配套生產廠，如廈門市育明工程機械有限公司，其作為廈工薄板件的配套廠，經過持續的技術改造投入、靈活的經營機制運用和管理水平不斷提升，已經成為廈工眾多配套企業中的一面旗幟。廈工作為福建省和廈門市機械制造業的重量級代表企業，其對整個區域的帶動性和影響力“無人能比”：以廈工年產銷收入100億元計算，與之配套聯動的企業，大部分已發展成為當地市、縣（區）的重點企業，帶動的從業、就業人口近5萬人，產值約300億元，納稅總額10億元以上。
但其中也存在小部分供應商，企業“被動式”跟著廈工的發展而“前進”，企業不重視自身的技術進步和管理提升，擴大再生產的動力不足；或是急功近利、不務正業，逐步轉向非實體經濟、非機械行業等。同時，廈工的供應商仍存在“散、弱、初（級）”等狀況，不利于整個行業的轉型升級。
從2011年6月份開始，我國的工程機械行業開始步入“減速時代”，到2012年全年，行業更是全面邁進“慢車道”，時至今日，尚未見大的起色。全行業的主機制造企業艱難度日，配套企業亦舉步維艱。
隨著企業10多年的快速發展，產品線的迅速壯大，廈工也從單一的生產制造裝載機，發展到現在的裝載機、挖掘機、叉車、道路機械、汽車起重機、混凝土泵車、旋挖鉆機等眾多產品。尤其是在2009年下半年開始，廈工導入“事業部制”管理模式，適逢國家“4萬億”投資效應和行業的急劇發展，為快速滿足市場的新變化、個性化需求，各事業部也加大了配套企業開發推進的力度和速度：配套企業“應運而生”，迅速“膨脹”，從全公司看，供應商總目錄數在500家以上；從單個產品（事業部）來統計，單一的供方極少，零部件的供方基本維持在2家，個別的或在2家以上；從公司角度看，屬于基本同類或類似的配套零部件，絕大多數的供應商都在2家以上，有的達7家之多。
如今，行業回歸理性，瘋狂時代終結。“潮水褪盡，漸見部分裸泳者”，供應資源整合迫在眉睫。
新形勢下的供應鏈資源整合
沒有一流的配套供應商，不可能成就一流的產品。唯有擁有眾多行業領先的、專業的、優秀的供應商，才可能鑄就廈工一流的產品。
整合原則和宗旨
按照“四有、三專”的原則，即“有實力、有能力、有規模、有意愿”和“專業化、專屬化、專注化”，站在行業的高度，從專業的角度，以廈工的實際，進行梳理優化；堅決扶優扶強、汰劣去差。
組織保障
供應資源的整合涉及面廣，覆蓋范圍大，涵蓋部門多，且關系到配套企業的“生死存亡”。因此，必須要有強有力的組織機構，公開透明的標準制度和規范有序的操作規程等方能加以保障。一是優化組織管理模式，整合各個事業部模塊的采購供應部門，組建名副其實的“采購供應中心”，集中資源，賦予相應的權限，開展工作；二是重新建立和完善公司級的“采購供應管理委員會”，下設協調工作辦公室。由總裁親任主任，分管供應工作的副總裁任常務副主任，供應中心總經理任協調辦公室主任；三是重新明確工作職責分工，供應中心主要負責供應商評價和管理體系的制定、標準制度的建立，牽頭組織采購招投標、商務合同簽訂（產品事業部門全程參與）、發票校驗等，參與并跟蹤供應商的交貨、質量、服務配合以及索賠等相關事項，牽頭組織供應商評估、評比工作（產品事業部參與）。
整合目標和方法
目標：第一步，到2013年底，供應商隊伍“縮編”15%以上；第二步，在2013年底的基礎上到2014年底，再次優化15%；第三步，力爭到2015年末，調整供應商規模在300家左右，形成專業化、規模化，且具有廈工特色的、行業一流的戰略供應合作伙伴。
推進的主要方法：在廈工原有開展的“XPI521”、“SPI521”專項活動的基礎上，內部持續推進“生產整流化”活動，開展“零庫存”、“零缺陷”等專項工作，同時結合“物流科學化”，實現“就近化、門對門”的配送。此外，公司建立“供應商優化推進工作組”，集合公司研發、質量、工藝、制造等部門的專門人員，對供應商分門別類，分級管理，專司供應商技改推進、能力提升等工作，共同打造“內外聯動、齊頭并進”的供應鏈優化提升新格局。
作為我國工程機械行業內重要的一支力量，廈門廈工機械股份有限公司（以下簡稱“廈工”），也在本輪工程機械大發展中取得了不錯的成績：2010年實現銷售收入突破100億元，達到103億元；2011年更上層樓，達到120億元。
然而，工程機械行業從2011年6月開始，進入了發展的一個“拐點”：高速增長成為過去，行業進入了緩慢發展的階段；同時，隨著國內各主機廠產能的急劇擴大，消化產能、占領市場成為各個廠家亟待解決的問題。如何在困難的形勢下，謀得企業自身的一席之地，已然成為當務之急。同樣，重新梳理和優化供應鏈體系自然浮上了各企業的議事日程。
廈工的供應鏈發展之路
企業的競爭，就是供應鏈的競爭。供應鏈，不管是彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，還是邁克爾·波特所說的“價值鏈”，對于工程機械行業來說，其整個過程大概包含如下步驟：從消費者（用戶）提出需求，經銷商（或代理商）接受銷售訂單開始，到工廠組織生產（包括制訂生產計劃，下達生產計劃給內部制造單元和外部供應商，供應商交貨，生產下線、交庫等），通過出廠檢驗后，以汽車、鐵路、輪船等物流運輸形式，發送到各個需求點。可以說供應鏈是“始于銷售、并終于銷售以及售后服務”的過程。
其中，供應鏈中的重要環節之一，就是供應商的生產組織保障工作。作為制造商的上游提供商，供應商的實力強弱、發展與否，對于廈工之影響可謂“久遠而重大”。
廈工的供應鏈雛形
早在20世紀，廈工便以其“廈工模式”蜚聲業界。廈工廠史中曾有這樣一段記述：“當初，若有人給他們錢，有人給他們徒弟，他們肯定不會走上社會化協作的道路。廈工的外協率高是被逼出來的。”
廈工自1965年成功試制中國第一臺裝載機直至改革開放時期，多數情況面對的是固定的、封閉的計劃經濟市場格局，生產規模甚至是銷售收入都是一成不變的統購統銷模式。
改革開放之后，我國的鐵路、公路、港口、礦山等基礎設施建設以及城市改造快速發展，尤其是對于工程施工市場的放開，更是給國內的工程機械企業帶來了良好的發展機遇，幾乎是一夜之間，廈工發現自己面前竟是一個需求極大卻力所難及的市場，而制造能力不足則成為此時廈工的一大“瓶頸”。此時的廈工，面對著這種環境的突變，如何組織生產以適應市場的需要便成為決策者面前的一大難題。由于難以獲得國家的“計劃”，更不用考慮拿到政府的投資，廈工先天的短板迫使其只能另謀出路。而以當時區區1000余人、5萬m2局促窄小的場地、有限的金切機床和資金，幾乎不可能贏得市場，甚至會因條件差而落得關張大吉。
因此，廈工模式“啞鈴型”結構的一端——社會化的生產協作應運而生。
社會化的生產協作，通俗地講，就是將部分零部件的生產擴散到一些相關的加工企業，借助社會化大生產的力量完成企業產能的擴張。這樣的方式讓廈工在無資金、無場地自主發展零部件的被動局面下，發現了“借雞生蛋”的協作模式，使得產能得到迅速提高。從最初的十幾家外協廠發展到最多時的五六十家，廈工的這種橫向經濟的聯合及專業化的協作，打破了地區、行業、所有制的界限，一個龐大的、長期的、半緊密型的、相對穩定的橫向經濟技術協作的組織形式，也幫助廈工滾了一個大大的“雪球”。
廈工的外協加工量從1978年的5%猛增到1996年的65%，而他們的各項經濟指標更是突飛猛進，一段時期內平均每兩年便要翻上一番。裝載機的產量由1980年的300臺到后來的900臺、1500臺，甚至到90年代初突破2000臺大關。顯然，廈工這條路走對了。
進入20世紀90年代的中后期，“廈工模式”在全國得到快速推進和發展，同期的其他國內企業也紛紛效仿，并不同程度、不同方式加以繼承和發展。
廈工供應商發展現狀及問題
從廈工的供應商隊伍所在區域來看，除了廈門之外，福建省內的泉州、漳州、龍巖、三明等是主要區域，省外的臺州、寧波等地區是重要的補充區域。
閩商、浙商，這兩支中國最活躍的商界力量，以其善于捕捉信息、敢于嘗試、勇于創新而聞名海內外。廈工的快速發展、壯大，離不開福建、浙江等地合作數十年的供應商，雙方同甘共苦、榮辱與共。
如今，絕大多數的廈工老供應商已經發展成為產值數千萬元乃至數億元，納稅貢獻超百萬元甚至數千萬元的專業化配套生產廠，如廈門市育明工程機械有限公司，其作為廈工薄板件的配套廠，經過持續的技術改造投入、靈活的經營機制運用和管理水平不斷提升，已經成為廈工眾多配套企業中的一面旗幟。廈工作為福建省和廈門市機械制造業的重量級代表企業，其對整個區域的帶動性和影響力“無人能比”：以廈工年產銷收入100億元計算，與之配套聯動的企業，大部分已發展成為當地市、縣（區）的重點企業，帶動的從業、就業人口近5萬人，產值約300億元，納稅總額10億元以上。
但其中也存在小部分供應商，企業“被動式”跟著廈工的發展而“前進”，企業不重視自身的技術進步和管理提升，擴大再生產的動力不足；或是急功近利、不務正業，逐步轉向非實體經濟、非機械行業等。同時，廈工的供應商仍存在“散、弱、初（級）”等狀況，不利于整個行業的轉型升級。
從2011年6月份開始，我國的工程機械行業開始步入“減速時代”，到2012年全年，行業更是全面邁進“慢車道”，時至今日，尚未見大的起色。全行業的主機制造企業艱難度日，配套企業亦舉步維艱。
隨著企業10多年的快速發展，產品線的迅速壯大，廈工也從單一的生產制造裝載機，發展到現在的裝載機、挖掘機、叉車、道路機械、汽車起重機、混凝土泵車、旋挖鉆機等眾多產品。尤其是在2009年下半年開始，廈工導入“事業部制”管理模式，適逢國家“4萬億”投資效應和行業的急劇發展，為快速滿足市場的新變化、個性化需求，各事業部也加大了配套企業開發推進的力度和速度：配套企業“應運而生”，迅速“膨脹”，從全公司看，供應商總目錄數在500家以上；從單個產品（事業部）來統計，單一的供方極少，零部件的供方基本維持在2家，個別的或在2家以上；從公司角度看，屬于基本同類或類似的配套零部件，絕大多數的供應商都在2家以上，有的達7家之多。
如今，行業回歸理性，瘋狂時代終結。“潮水褪盡，漸見部分裸泳者”，供應資源整合迫在眉睫。
新形勢下的供應鏈資源整合
沒有一流的配套供應商，不可能成就一流的產品。唯有擁有眾多行業領先的、專業的、優秀的供應商，才可能鑄就廈工一流的產品。
整合原則和宗旨
按照“四有、三專”的原則，即“有實力、有能力、有規模、有意愿”和“專業化、專屬化、專注化”，站在行業的高度，從專業的角度，以廈工的實際，進行梳理優化；堅決扶優扶強、汰劣去差。
組織保障
供應資源的整合涉及面廣，覆蓋范圍大，涵蓋部門多，且關系到配套企業的“生死存亡”。因此，必須要有強有力的組織機構，公開透明的標準制度和規范有序的操作規程等方能加以保障。一是優化組織管理模式，整合各個事業部模塊的采購供應部門，組建名副其實的“采購供應中心”，集中資源，賦予相應的權限，開展工作；二是重新建立和完善公司級的“采購供應管理委員會”，下設協調工作辦公室。由總裁親任主任，分管供應工作的副總裁任常務副主任，供應中心總經理任協調辦公室主任；三是重新明確工作職責分工，供應中心主要負責供應商評價和管理體系的制定、標準制度的建立，牽頭組織采購招投標、商務合同簽訂（產品事業部門全程參與）、發票校驗等，參與并跟蹤供應商的交貨、質量、服務配合以及索賠等相關事項，牽頭組織供應商評估、評比工作（產品事業部參與）。
整合目標和方法
目標：第一步，到2013年底，供應商隊伍“縮編”15%以上；第二步，在2013年底的基礎上到2014年底，再次優化15%；第三步，力爭到2015年末，調整供應商規模在300家左右，形成專業化、規模化，且具有廈工特色的、行業一流的戰略供應合作伙伴。
推進的主要方法：在廈工原有開展的“XPI521”、“SPI521”專項活動的基礎上，內部持續推進“生產整流化”活動，開展“零庫存”、“零缺陷”等專項工作，同時結合“物流科學化”，實現“就近化、門對門”的配送。此外，公司建立“供應商優化推進工作組”，集合公司研發、質量、工藝、制造等部門的專門人員，對供應商分門別類，分級管理，專司供應商技改推進、能力提升等工作，共同打造“內外聯動、齊頭并進”的供應鏈優化提升新格局。
