承建了上海六成以上標志性工程的“現代魯班”——上海建工集團，最近頻頻在埠外有“大手筆”：
在江蘇省昆山市，投資108億元建設的昆山市中環快速化工程下月底就將完成樁基工程，投入箱梁澆筑。這是上海建工在江蘇省采取投資、建設、移交方式建設的第8個、也是最大的項目。
在加勒比地區的“彩虹之國”特立尼達和多巴哥，上海建工承擔投融資及設計施工總承包的庫瓦兒童醫院項目正式開工，這也是上海建工完全按照國際規則，在特多實施的第9個“交鑰匙”工程。
在經濟形勢整體嚴峻的去年，上海建工的建筑業產值卻首次躍上了千億級平臺。1055億元建筑業務新簽合同中，國內省市和海外市場的貢獻率已經達到近45%，為整個集團轉型發展立下汗馬功勞。
今年，正值上海建工創立60周年。“花甲”之年的上海建工，以堅實步履邁向全球，詮釋著上海“現代魯班”的新形象——具有國際競爭力的總承包商、總集成商。
“現代魯班”學會“經營城市”
從承接大量國家援外項目算起，上海建工“走出去”的歷程，可以追溯到上世紀60年代。本世紀初，由“借船出海”轉為“駕船出海”，啟動“走出去”戰略。
“那時候，上海本地市場的建設項目應接不暇，走出去人生地不熟，搞得不好就是‘穿了西裝出去，留了背心回來’，會虧本”，上海建工集團黨委書記蔣志權說。但局限在上海，早晚有走下坡路的時候。加快實施“走出去”戰略，是提升自主創新能力、增強核心競爭能力的必經之路。
上海建工國內市場管理處長劉振鵬2007年被派往天津時，天津市場還是一塊完全陌生的領域，有人心生畏懼。
上海建工在外埠市場的用人上，敢于下“血本”。主攻天津市場的上海建工七建集團探索形成了“A+B+C”模式，各部門經理級管理人員，在6年時間內互為AB角，分別各在天津呆滿三年，并培養出一名當地能夠勝任管理職責的C角。精銳部隊出擊，迅速將多年積累的先進管理模式向外復制。
為了爭取天津青年職業技能培訓中心項目，劉振鵬前去拜訪項目投資方天津城投的有關負責人，向他們介紹上海建工的優勢與承接項目的誠意。禮節性拜訪以后，便投入招投標準備。結果如愿中標！事后劉振鵬才知道，那天拜訪結束，他前腳剛走，天津城投的負責人后腳便驅車來到上海建工的天津在建工地一探究竟。他們看到連工地宿舍都那么井然有序，便已傾心上海建工。
上海建工相信，質量和管理始終是“打江山”的先決條件。一步一個腳印，很快形成了“滾雪球”效應。在徐州市中心，上海建工先期承接綠化工程，隨后承接建筑工程，進而投入了土地儲備和房地產開發等；在南昌，先是承建了綠地集團投資的南昌綠地中央廣場和南昌綠地紫峰大廈工程，然后成立上海建工南昌公司，至今已承接6項工程，最近與南昌市政府簽署戰略合作框架協議，正探索參與南昌城市綜合體開發等新的復合地產業務模式。
“單機版”升級至“網絡版”
上海建工“走出去”，也不乏業主慕名而來的項目。當地看中的是上海建工的技術能力與總承包、總集成管理綜合優勢。各類超高層建筑便是其中典型。
1990年代，上海建工集團按照“交鑰匙”的要求總承包上海金茂大廈工程，從深化圖紙到十幾家國際著名專業分包商的管理，再到工程運行調試的協調，都由其完成。此后，無論是有著“纖纖細腰”的世界第一高塔——廣州新電視塔，還是被譽為“全球首個高效能超高層”廣州珠江城，抑或“江蘇第一高樓”南京綠地紫峰大廈，上海建工在國內外超高層建筑市場屢創佳績，目前正在全國承建48座30層以上的超高層建筑。
“由傳統的施工承包型企業，向具有設計施工總承包能力和總集成能力的建筑綜合型服務運營企業轉型，不僅是國際工程建設行業的發展趨勢，也是大型國有建設集團實現持續發展的方向。”上海建工集團董事長徐征說。
上海建工通過創新整合，將各種資源效應最大化。對內，從原先各子公司"單打獨斗"，到組成"聯合艦隊"參與工程全過程的總承包管理。對外，與中國進出口銀行、國家開發銀行等金融機構合作，積極向建筑產業鏈前端的國際投融資項目擴展；與上海電氣、上海貝爾、綠地集團、錦江集團等兄弟集團戰略合作，發揮"產業集群"效應，實現多贏。
“在異國他鄉，“單機版”升級至“網絡版”聯合作戰，使我們的國際商務能力、國際投融資能力、國際總承包能力大大提高。”上海建工外經管理部副總經理荀曉暉說。在特多，上海建工旗下海外部、二建、安裝三家公司實現經營、執行、溝通、人才、薪酬“五聯動”，先后承建了特多文化藝術中心、特多社會發展大廈等多個工程，并逐步輻射至加勒比地區其他國家。
今年底，由上海建工與美國富頓集團聯合投資開發的“上海建工廣場”將在美國紐約開工。投融資項目簽約比重逐年遞升，為帶動國內成套設備、建筑材料、設計技術、對外勞務出口提供了支持，也為上海建工獲取優質訂單打下了良好基礎。
從“拖家帶口”到“授人以漁”
屬地化程度是衡量一個企業“走出去”深度的重要標志。
上海建工最初到海外承接工程，是典型的“拖家帶口”型，不僅是工程所需的建材、施工設備，連建筑工人也都從國內帶至海外的工地。如今，上海建工善于屬地化經營，帶動當地就業。
在非洲國家馬拉維承接國際會議中心項目時，上海建工聘用了900多名當地工人，按照當地習俗，向工人發放周薪。然而不少工人拿到薪水后便銷聲匿跡，直到錢花完了才又回到工地上，這一度讓工地管理層非常頭疼。
“我們在工人中開展了勞動評比，評選每日最佳員工予以小額獎勵，每周最佳員工公開頒獎表揚，每月最佳員工獎勵一輛自行車，每季最佳員工獎勵一輛電動自行車。”上海建工海外事業部黨委副書記臧曉晴說，為了得到“最佳”，工人們不再無故缺席。
工地建起了文明工地標準，為每位工人建立了信息檔案，統一編制工號。一時間，“上海建工”在當地名聲鵲起。授人以魚不如授人以漁。不斷輸出好的管理經驗、技術標準，形成了口碑，新的項目也紛至沓來。目前，上海建工已基本形成了國內市場“1+5+X’’的布局和國際市場”4+6+1’’的布局。上海建工集團總裁杭迎偉說，國內市場"1"即以上海為中心的長三角區域；"5"即以天津為中心的京津地區、以廣州為中心的珠三角地區、以沈陽為中心的東北地區、以武漢和南昌為中心的中南地區、以成都和重慶為中心的西部地區；“X”即著力關注濟南、青島、鄭州、長沙、福州、昆明、南寧等若干重點城市。國際市場“4+6+1“布局，即鞏固現有的柬埔寨、特多、越南、蒙古4個成熟市場，開發印尼、老撾、薩摩亞、馬拉維、加納、坦桑尼亞6個有基礎和潛力的新市場，在美洲培育1個高端市場。
在江蘇省昆山市，投資108億元建設的昆山市中環快速化工程下月底就將完成樁基工程，投入箱梁澆筑。這是上海建工在江蘇省采取投資、建設、移交方式建設的第8個、也是最大的項目。
在加勒比地區的“彩虹之國”特立尼達和多巴哥，上海建工承擔投融資及設計施工總承包的庫瓦兒童醫院項目正式開工，這也是上海建工完全按照國際規則，在特多實施的第9個“交鑰匙”工程。
在經濟形勢整體嚴峻的去年，上海建工的建筑業產值卻首次躍上了千億級平臺。1055億元建筑業務新簽合同中，國內省市和海外市場的貢獻率已經達到近45%，為整個集團轉型發展立下汗馬功勞。
今年，正值上海建工創立60周年。“花甲”之年的上海建工，以堅實步履邁向全球，詮釋著上海“現代魯班”的新形象——具有國際競爭力的總承包商、總集成商。
“現代魯班”學會“經營城市”
從承接大量國家援外項目算起，上海建工“走出去”的歷程，可以追溯到上世紀60年代。本世紀初，由“借船出海”轉為“駕船出海”，啟動“走出去”戰略。
“那時候，上海本地市場的建設項目應接不暇，走出去人生地不熟，搞得不好就是‘穿了西裝出去，留了背心回來’，會虧本”，上海建工集團黨委書記蔣志權說。但局限在上海，早晚有走下坡路的時候。加快實施“走出去”戰略，是提升自主創新能力、增強核心競爭能力的必經之路。
上海建工國內市場管理處長劉振鵬2007年被派往天津時，天津市場還是一塊完全陌生的領域，有人心生畏懼。
上海建工在外埠市場的用人上，敢于下“血本”。主攻天津市場的上海建工七建集團探索形成了“A+B+C”模式，各部門經理級管理人員，在6年時間內互為AB角，分別各在天津呆滿三年，并培養出一名當地能夠勝任管理職責的C角。精銳部隊出擊，迅速將多年積累的先進管理模式向外復制。
為了爭取天津青年職業技能培訓中心項目，劉振鵬前去拜訪項目投資方天津城投的有關負責人，向他們介紹上海建工的優勢與承接項目的誠意。禮節性拜訪以后，便投入招投標準備。結果如愿中標！事后劉振鵬才知道，那天拜訪結束，他前腳剛走，天津城投的負責人后腳便驅車來到上海建工的天津在建工地一探究竟。他們看到連工地宿舍都那么井然有序，便已傾心上海建工。
上海建工相信，質量和管理始終是“打江山”的先決條件。一步一個腳印，很快形成了“滾雪球”效應。在徐州市中心，上海建工先期承接綠化工程，隨后承接建筑工程，進而投入了土地儲備和房地產開發等；在南昌，先是承建了綠地集團投資的南昌綠地中央廣場和南昌綠地紫峰大廈工程，然后成立上海建工南昌公司，至今已承接6項工程，最近與南昌市政府簽署戰略合作框架協議，正探索參與南昌城市綜合體開發等新的復合地產業務模式。
“單機版”升級至“網絡版”
上海建工“走出去”，也不乏業主慕名而來的項目。當地看中的是上海建工的技術能力與總承包、總集成管理綜合優勢。各類超高層建筑便是其中典型。
1990年代，上海建工集團按照“交鑰匙”的要求總承包上海金茂大廈工程，從深化圖紙到十幾家國際著名專業分包商的管理，再到工程運行調試的協調，都由其完成。此后，無論是有著“纖纖細腰”的世界第一高塔——廣州新電視塔，還是被譽為“全球首個高效能超高層”廣州珠江城，抑或“江蘇第一高樓”南京綠地紫峰大廈，上海建工在國內外超高層建筑市場屢創佳績，目前正在全國承建48座30層以上的超高層建筑。
“由傳統的施工承包型企業，向具有設計施工總承包能力和總集成能力的建筑綜合型服務運營企業轉型，不僅是國際工程建設行業的發展趨勢，也是大型國有建設集團實現持續發展的方向。”上海建工集團董事長徐征說。
上海建工通過創新整合，將各種資源效應最大化。對內，從原先各子公司"單打獨斗"，到組成"聯合艦隊"參與工程全過程的總承包管理。對外，與中國進出口銀行、國家開發銀行等金融機構合作，積極向建筑產業鏈前端的國際投融資項目擴展；與上海電氣、上海貝爾、綠地集團、錦江集團等兄弟集團戰略合作，發揮"產業集群"效應，實現多贏。
“在異國他鄉，“單機版”升級至“網絡版”聯合作戰，使我們的國際商務能力、國際投融資能力、國際總承包能力大大提高。”上海建工外經管理部副總經理荀曉暉說。在特多，上海建工旗下海外部、二建、安裝三家公司實現經營、執行、溝通、人才、薪酬“五聯動”，先后承建了特多文化藝術中心、特多社會發展大廈等多個工程，并逐步輻射至加勒比地區其他國家。
今年底，由上海建工與美國富頓集團聯合投資開發的“上海建工廣場”將在美國紐約開工。投融資項目簽約比重逐年遞升，為帶動國內成套設備、建筑材料、設計技術、對外勞務出口提供了支持，也為上海建工獲取優質訂單打下了良好基礎。
從“拖家帶口”到“授人以漁”
屬地化程度是衡量一個企業“走出去”深度的重要標志。
上海建工最初到海外承接工程，是典型的“拖家帶口”型，不僅是工程所需的建材、施工設備，連建筑工人也都從國內帶至海外的工地。如今，上海建工善于屬地化經營，帶動當地就業。
在非洲國家馬拉維承接國際會議中心項目時，上海建工聘用了900多名當地工人，按照當地習俗，向工人發放周薪。然而不少工人拿到薪水后便銷聲匿跡，直到錢花完了才又回到工地上，這一度讓工地管理層非常頭疼。
“我們在工人中開展了勞動評比，評選每日最佳員工予以小額獎勵，每周最佳員工公開頒獎表揚，每月最佳員工獎勵一輛自行車，每季最佳員工獎勵一輛電動自行車。”上海建工海外事業部黨委副書記臧曉晴說，為了得到“最佳”，工人們不再無故缺席。
工地建起了文明工地標準，為每位工人建立了信息檔案，統一編制工號。一時間，“上海建工”在當地名聲鵲起。授人以魚不如授人以漁。不斷輸出好的管理經驗、技術標準，形成了口碑，新的項目也紛至沓來。目前，上海建工已基本形成了國內市場“1+5+X’’的布局和國際市場”4+6+1’’的布局。上海建工集團總裁杭迎偉說，國內市場"1"即以上海為中心的長三角區域；"5"即以天津為中心的京津地區、以廣州為中心的珠三角地區、以沈陽為中心的東北地區、以武漢和南昌為中心的中南地區、以成都和重慶為中心的西部地區；“X”即著力關注濟南、青島、鄭州、長沙、福州、昆明、南寧等若干重點城市。國際市場“4+6+1“布局，即鞏固現有的柬埔寨、特多、越南、蒙古4個成熟市場，開發印尼、老撾、薩摩亞、馬拉維、加納、坦桑尼亞6個有基礎和潛力的新市場，在美洲培育1個高端市場。
