在公眾眼里，鹿港辜家是臺灣五大家族之一，臺灣水泥股份有限公司董事長辜成允祖父的堂兄辜鴻銘學貫中西，被印度圣雄甘地稱為“最尊貴的中國人”，父親辜振甫是臺灣海基會前董事長，被稱作“臺灣最大的紅頂商人”，而母親辜嚴倬云則是中國近代著名啟蒙思想家嚴復的孫女。
在“汪辜會談”期間，兩岸經貿日漸頻繁，臺灣亞洲水泥、嘉新等水泥企業也在這一時期紛紛向大陸進軍。然而，辜振甫一生創建的龐大企業王國的第一塊磐石——臺灣水泥（以下簡稱臺泥）卻比同業晚十年進入大陸。“父親那時代表臺灣，在做兩岸溝通的主談人，直到垂暮之年還為兩岸和平而奔走努力。我和哥哥就達成共識，不能讓別人誤以為"汪辜會談"是在為自家企業謀私利。”辜成允回憶。當時的水泥在臺灣尚屬戰略物資，其他一些企業則以間接投資的方式，打政策擦邊球進軍大陸，而辜家不愿授人以柄。“時至今日，臺泥在大陸的水泥產能已經是臺灣的6倍，公司的發展重心已經轉移到大陸。我想，如果沒有20年前"汪辜會談"奠定的基礎，這一切是不可能發生的”，辜成允稱，臺泥下一步的目標是將好的環保模式復制到大陸，并將繼續致力于兩岸文化的交流。
產能過剩是機遇
2003年，辜成允正式接手臺泥時，臺灣正面臨石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮等危機。
辜成允決定轉向大陸尋求突破。為了在短時期內趕上同業，他選擇與大陸最頂尖的安徽海螺水泥公司建立盟友關系，并通過私募的方式，成為海螺水泥在香港上市公司的第二大股東。
僅僅兩年，臺泥就超越了先行10年的亞洲水泥、嘉新水泥等臺灣同業。目前，其在臺灣產能為1000萬噸，中國大陸產能6000萬噸，并計劃在2016年，大陸產能達到1億噸，位居臺灣市場第一、大陸市場第六。
目前，水泥企業在大陸普遍實行的是“各司其職”的服務模式——制造商負責熟料質量，粉磨站負責水泥質量，攪拌站負責混凝土質量，建筑商負責施工質量。
而臺泥則在大陸市場推出“雞尾酒式服務”，水泥制造商不是單一的熟料和水泥的供應商，而是通過品質檢測、調整配方等技術手段，協助粉磨站、混凝土攪拌站、建筑承包商，為終端客戶提供滿足最終需求的專業服務。這種方式直接將品質、服務和成本呈現在客戶面前。“此舉意在填補需求空白，從而贏得更多終端客戶。”辜成允認為，各司其職的服務模式只能滿足終端客戶的一般需求，卻無法全部滿足特殊和高品質需求。
在辜成允看來，水泥行業的產能過剩，是推動產業進步的好機遇。他指出：“任何產業都是在稀缺、平衡、過剩、調控的螺旋式循環上升中不斷進步的。調整產能過剩的根本目的，不是保持市場價格的穩定，而是加速劣質企業的淘汰，填補先進產能，并將市場資源向優勢企業集中，提高資金、技術和市場優化配置的集中度。”
他給出的解決方案是，根據產業結構調整的要求，在資金、人才、技術、規模、環保、市場份額甚至品牌效應等方面，大幅提高投資準入門檻，抑制劣質企業的投資沖動，凈化優質企業的投資環境。各級政府和行業組織大幅提高水泥投資門檻，鼓勵大者愈大，強者愈強。同時，對于跨入準入門檻的企業，應再設第二道門檻，在投資回報能力、環境保護能力、資源減耗能力、回報社會能力、成本控制能力等，進行各種標準比對，以此選出各級梯隊選手。“有了這兩道門檻，就能有效地控制自然資源和社會財富的浪費，水泥業的扶優汰劣就能立竿見影”，辜承允指出，“世界冠軍是自己跑出來的，不是靠別人扶著奪下來的，必須劃定公平競爭的起跑線，才能激發企業自身的競爭力。必須要有IT業的效率，服務業的態度，這樣，我們才有在傳統產業勝出的機會”。
環保是責任，不是成本
20年前，父親辜振甫在臺灣報紙上看到一篇報道，話題是“水泥業是環保污染大戶”。彼時的臺灣，正在討論征收環保稅，水泥行業首當其沖。
“當時我的老父親并沒有抓起電話，去找他的官員朋友，要求做政策上的修改，說這個稅不應該收。他反而跟我說，社會上對水泥業竟然有這樣大的負面情緒，我們應該從今天開始，改變大家對水泥業的看法。”辜成允說。
從那時起，臺泥在臺灣輿論的監督下，開始做環保的“模范生”——秉承“環保是責任，不是成本，甚至是商機”的理念。
第一階段是環保理念的溝通。“臺灣有一些假環保人士，背后是些利益集團，裹挾著利益在里面搞矛盾的，這樣我們就必須告訴公眾一些環保知識。”辜成允說。為此，臺泥做了很多環保的宣傳片，并參加相關活動與公眾溝通。
之后，臺泥率先做余熱發電、垃圾處理，并和臺灣的科學園區等其他企業合作處理工業廢棄物。
這是一套循環經濟的模式。首先是對垃圾、污泥工業廢棄物處理，把所有材料的熱值最大化地發揮出來，再用最經濟、有效的方式回收，當做替代燃料，降低生產成本。這樣，就無害化地把垃圾變成資源。
為此，臺泥專門成立達和環保公司處置廢棄物，與水泥廠一起發揮協同作用。
在臺泥的循環經濟模式里，水泥廠與電廠可以相互配套合作。電廠燒煤產生的飛灰，就可以當做水泥的原料之一，水泥廠多了個脫硫石灰石的業務，將水泥制程中的石灰粉，作為電廠脫硫的原料，最后做出的脫硫石膏，又是水泥的添加成分之一。
此外，還可以從水泥廠、發電廠排放的廢氣中分離出二氧化碳，冷卻后，將其釋放到養殖海藻的海塘里。經過這種方式培養的海藻長勢迅猛，產量大大提高，利用海藻可以制取生物燃料，并且可以將海藻的養殖成本降低一半。如此，就在減少工業污染的同時，制造出新型綠色能源，可謂一舉兩得。“首先我們認為，環保是必須要做的事情，然后就去做，再想辦法做出效益，降低成本。并非是有效益，我們才去做環保”，辜成允說，每次要投資環保時，都會針對所有的管理和生產細節做一次檢視。“臺泥的臺灣模式，是公司下一個想在中國大陸積極推動的內容，要建的不僅僅是水泥廠，而是環保事業和水泥廠的結合”，辜成允坦陳，環保事業中很大一部分是和政策緊密相關的，希望大陸有相應的環保政策。比如，在垃圾回收中，首先要有固定的量，政府得要求所有人將垃圾集中，再制定每噸垃圾的處理價格。只要這個政策能夠明確，環保事業就能大力開展。
文化事業
“辜振甫的關系是沒辦法世襲的。”辜成允說，作為兒子，他清楚地知道，父親的面子、很多外在的條件，會在很短的時間消失。“父親為我打開一扇門，我希望通過我的努力，能夠繼續推動公司的發展。”
在經營上，辜振甫秉承的八字箴言是“謙沖致和，開誠立信”，這也是他留給下一輩的財富。
同時，臺泥長期贊助文化活動，其中最重要的是辜公亮文教基金會（辜振甫，字公亮），通過臺北新劇團的編創人員，將傳統京劇添加入新的流行和時尚元素，而且把老戲的內容加以修改，讓戲劇故事的張力得以強化，吸引現代年輕人能夠走入劇場。
此外，臺泥在2008年成立了辜嚴倬云保種中心。目前地球上大概有30萬種植物，預計2/3的物種在本世紀末瀕臨絕滅。目前美、英都有非常重要的保種基金會，但亞洲一直沒有人做。于是臺泥便著力于物種保護。自成立以來，收藏的物種超過22000種，已經成為亞洲第一的植物收藏，其中蘭花等科目的植物品種已經做到全球第一。
“我們沒有辦法在原生地有效地保護這些植物，但可以給它一個家，在這些物種消失之前，將它保存下來，等到社會經濟環境穩定，需要再被帶回原生地的時候，還可以找得到。”辜成允說。
在辜成允看來，上市公司不應該僅為股東和員工提供累計財富的機會，還要在貢獻經濟的同時，把掙到的錢拿出一部分，幫助提升社會價值觀。
在“汪辜會談”期間，兩岸經貿日漸頻繁，臺灣亞洲水泥、嘉新等水泥企業也在這一時期紛紛向大陸進軍。然而，辜振甫一生創建的龐大企業王國的第一塊磐石——臺灣水泥（以下簡稱臺泥）卻比同業晚十年進入大陸。“父親那時代表臺灣，在做兩岸溝通的主談人，直到垂暮之年還為兩岸和平而奔走努力。我和哥哥就達成共識，不能讓別人誤以為"汪辜會談"是在為自家企業謀私利。”辜成允回憶。當時的水泥在臺灣尚屬戰略物資，其他一些企業則以間接投資的方式，打政策擦邊球進軍大陸，而辜家不愿授人以柄。“時至今日，臺泥在大陸的水泥產能已經是臺灣的6倍，公司的發展重心已經轉移到大陸。我想，如果沒有20年前"汪辜會談"奠定的基礎，這一切是不可能發生的”，辜成允稱，臺泥下一步的目標是將好的環保模式復制到大陸，并將繼續致力于兩岸文化的交流。
產能過剩是機遇
2003年，辜成允正式接手臺泥時，臺灣正面臨石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮等危機。
辜成允決定轉向大陸尋求突破。為了在短時期內趕上同業，他選擇與大陸最頂尖的安徽海螺水泥公司建立盟友關系，并通過私募的方式，成為海螺水泥在香港上市公司的第二大股東。
僅僅兩年，臺泥就超越了先行10年的亞洲水泥、嘉新水泥等臺灣同業。目前，其在臺灣產能為1000萬噸，中國大陸產能6000萬噸，并計劃在2016年，大陸產能達到1億噸，位居臺灣市場第一、大陸市場第六。
目前，水泥企業在大陸普遍實行的是“各司其職”的服務模式——制造商負責熟料質量，粉磨站負責水泥質量，攪拌站負責混凝土質量，建筑商負責施工質量。
而臺泥則在大陸市場推出“雞尾酒式服務”，水泥制造商不是單一的熟料和水泥的供應商，而是通過品質檢測、調整配方等技術手段，協助粉磨站、混凝土攪拌站、建筑承包商，為終端客戶提供滿足最終需求的專業服務。這種方式直接將品質、服務和成本呈現在客戶面前。“此舉意在填補需求空白，從而贏得更多終端客戶。”辜成允認為，各司其職的服務模式只能滿足終端客戶的一般需求，卻無法全部滿足特殊和高品質需求。
在辜成允看來，水泥行業的產能過剩，是推動產業進步的好機遇。他指出：“任何產業都是在稀缺、平衡、過剩、調控的螺旋式循環上升中不斷進步的。調整產能過剩的根本目的，不是保持市場價格的穩定，而是加速劣質企業的淘汰，填補先進產能，并將市場資源向優勢企業集中，提高資金、技術和市場優化配置的集中度。”
他給出的解決方案是，根據產業結構調整的要求，在資金、人才、技術、規模、環保、市場份額甚至品牌效應等方面，大幅提高投資準入門檻，抑制劣質企業的投資沖動，凈化優質企業的投資環境。各級政府和行業組織大幅提高水泥投資門檻，鼓勵大者愈大，強者愈強。同時，對于跨入準入門檻的企業，應再設第二道門檻，在投資回報能力、環境保護能力、資源減耗能力、回報社會能力、成本控制能力等，進行各種標準比對，以此選出各級梯隊選手。“有了這兩道門檻，就能有效地控制自然資源和社會財富的浪費，水泥業的扶優汰劣就能立竿見影”，辜承允指出，“世界冠軍是自己跑出來的，不是靠別人扶著奪下來的，必須劃定公平競爭的起跑線，才能激發企業自身的競爭力。必須要有IT業的效率，服務業的態度，這樣，我們才有在傳統產業勝出的機會”。
環保是責任，不是成本
20年前，父親辜振甫在臺灣報紙上看到一篇報道，話題是“水泥業是環保污染大戶”。彼時的臺灣，正在討論征收環保稅，水泥行業首當其沖。
“當時我的老父親并沒有抓起電話，去找他的官員朋友，要求做政策上的修改，說這個稅不應該收。他反而跟我說，社會上對水泥業竟然有這樣大的負面情緒，我們應該從今天開始，改變大家對水泥業的看法。”辜成允說。
從那時起，臺泥在臺灣輿論的監督下，開始做環保的“模范生”——秉承“環保是責任，不是成本，甚至是商機”的理念。
第一階段是環保理念的溝通。“臺灣有一些假環保人士，背后是些利益集團，裹挾著利益在里面搞矛盾的，這樣我們就必須告訴公眾一些環保知識。”辜成允說。為此，臺泥做了很多環保的宣傳片，并參加相關活動與公眾溝通。
之后，臺泥率先做余熱發電、垃圾處理，并和臺灣的科學園區等其他企業合作處理工業廢棄物。
這是一套循環經濟的模式。首先是對垃圾、污泥工業廢棄物處理，把所有材料的熱值最大化地發揮出來，再用最經濟、有效的方式回收，當做替代燃料，降低生產成本。這樣，就無害化地把垃圾變成資源。
為此，臺泥專門成立達和環保公司處置廢棄物，與水泥廠一起發揮協同作用。
在臺泥的循環經濟模式里，水泥廠與電廠可以相互配套合作。電廠燒煤產生的飛灰，就可以當做水泥的原料之一，水泥廠多了個脫硫石灰石的業務，將水泥制程中的石灰粉，作為電廠脫硫的原料，最后做出的脫硫石膏，又是水泥的添加成分之一。
此外，還可以從水泥廠、發電廠排放的廢氣中分離出二氧化碳，冷卻后，將其釋放到養殖海藻的海塘里。經過這種方式培養的海藻長勢迅猛，產量大大提高，利用海藻可以制取生物燃料，并且可以將海藻的養殖成本降低一半。如此，就在減少工業污染的同時，制造出新型綠色能源，可謂一舉兩得。“首先我們認為，環保是必須要做的事情，然后就去做，再想辦法做出效益，降低成本。并非是有效益，我們才去做環保”，辜成允說，每次要投資環保時，都會針對所有的管理和生產細節做一次檢視。“臺泥的臺灣模式，是公司下一個想在中國大陸積極推動的內容，要建的不僅僅是水泥廠，而是環保事業和水泥廠的結合”，辜成允坦陳，環保事業中很大一部分是和政策緊密相關的，希望大陸有相應的環保政策。比如，在垃圾回收中，首先要有固定的量，政府得要求所有人將垃圾集中，再制定每噸垃圾的處理價格。只要這個政策能夠明確，環保事業就能大力開展。
文化事業
“辜振甫的關系是沒辦法世襲的。”辜成允說，作為兒子，他清楚地知道，父親的面子、很多外在的條件，會在很短的時間消失。“父親為我打開一扇門，我希望通過我的努力，能夠繼續推動公司的發展。”
在經營上，辜振甫秉承的八字箴言是“謙沖致和，開誠立信”，這也是他留給下一輩的財富。
同時，臺泥長期贊助文化活動，其中最重要的是辜公亮文教基金會（辜振甫，字公亮），通過臺北新劇團的編創人員，將傳統京劇添加入新的流行和時尚元素，而且把老戲的內容加以修改，讓戲劇故事的張力得以強化，吸引現代年輕人能夠走入劇場。
此外，臺泥在2008年成立了辜嚴倬云保種中心。目前地球上大概有30萬種植物，預計2/3的物種在本世紀末瀕臨絕滅。目前美、英都有非常重要的保種基金會，但亞洲一直沒有人做。于是臺泥便著力于物種保護。自成立以來，收藏的物種超過22000種，已經成為亞洲第一的植物收藏，其中蘭花等科目的植物品種已經做到全球第一。
“我們沒有辦法在原生地有效地保護這些植物，但可以給它一個家，在這些物種消失之前，將它保存下來，等到社會經濟環境穩定，需要再被帶回原生地的時候，還可以找得到。”辜成允說。
在辜成允看來，上市公司不應該僅為股東和員工提供累計財富的機會，還要在貢獻經濟的同時，把掙到的錢拿出一部分，幫助提升社會價值觀。
