在吳敬璉、陳清泰“二老”走央企的故事中，中國建材無疑是一個傳奇。
在紫竹院南路2號那棟其貌不揚的淺棕色小樓里，中國建材的全稱與Logo低調地掩映在大門旁。如果不是有意尋找，相信很多人都會在不經意間，與這個完全競爭行業的央企傳奇輕輕擦肩。
10年前，中國建材的營收僅為20億元，以積重難返的老國企面貌，在競爭激烈的普通裝飾材料行業中舉步維艱；10年后，中國建材以2000億元的營收兩度進駐世界500強，穩坐全球建材第二把交椅，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。
5年前，在東南區域“不產一兩水泥”的中國建材大規模步入集中度低、產能過剩、惡性競爭、一片混戰中的水泥市場，端出“三盤牛肉”誠待民企，成就“汪莊飲茶”的佳話，重組國內水泥產業格局；5年后，中國建材贏得淮海、東南、東北、西南“四大核心戰略區域”，水泥產能超過3億噸，一躍成為全球最大的水泥制造商，推動水泥產業的實踐亦成為哈佛商學院的經典案例。
五年又五年，彈指一揮間，卻是一家企業披荊斬棘、開疆拓土的滄桑變遷。而這個傳奇所印證的，正是中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平“央企市營”的理念。
為探索央企市場化經營之路，2012年冬，記者走進這家距離市場最近的央企，對話傳奇的締造者，同樣也是2012中國經濟年度人物的獲得者—宋志平。
一個公式，改寫一段歷史
“任何純而又純的所有制都會有問題，我們不要做純而又純的老國企。”宋志平說。
所謂“純而又純”，是指單一的所有制形態。在宋志平眼中，羅納德·哈里·科斯理論中那種產權清晰界定的、所有制形式單一的企業樣貌已成為歷史。而走出這段歷史，中國建材用了整整10年。
“市營”前夜的中國建材，曾規規矩矩地作為計劃經濟的一部分存在，從規劃、立項到管理體制、結構特征、社會定位、職工理念，都與市場經濟格格不入。因此，當上世紀90年代末改革大潮來襲時，中國建材不得不拖著一身“老國企病”，應對國家不再注資、銀行停貸的窘況，游走于破產邊緣。
回顧這段歷史時，宋志平很感慨：“我們是一家底子薄、基礎弱的國企；沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競爭。曾經那么落魄、失敗，痛定思痛，才發現除了勇敢邁向市場，沒有任何后路。”
正是沒有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市營”。
“所謂‘央企市營’其實不難理解，就是在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性成長。”在宋志平的理論體系中，“央企”指公有制性質和社會作用，“市營”指經營模式和經營方法。
如果用一個簡單的方法來說明“央企市營”的經營理念，那就是宋志平的經典公式—“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。這個理論中，“市場化、公眾化”這個核心似乎不難理解，但實踐起來卻是別樣艱難。
流動資金缺乏、管理政企不分、人才機制固化……風雨飄搖的中國建材，亟待機制、體制等多重維度的掙脫桎梏與改革的大刀闊斧。
責權破繭
“非國有多元股東的進入，將大大有助于強化產權約束和所有者對企業的督導。”國務院發展研究中心研究員、著名經濟學家吳敬璉指出。
宋志平的實踐印證了這一點，被并購后的民營企業家在重組后的企業中少量持股，同時也轉變為企業的職業經理人，“他們經商多年并不缺錢，到了中國建材后開著自己的奔馳寶馬天天早出晚歸地干，他們一方面實現了所有者對企業的督導，另一方面，也在央企找到了人生的新意義。”宋志平說。
事實上，以進退調節的方式優化股本結構，實現了公有制與市場經濟的充分有機融合，這是中國建材向市場化、公眾化方向邁出的重要一步，也是宋志平“央企市營”理論體系中的重要一點。
“國企改革，不從企業制度著手作出根本解決是不行的。”吳敬璉說。國企改革僅在資本層面的建設還遠遠不夠，與之相配套的現代企業制度、運行模式的建立，亦呼之欲出。在中國建材，這一點就是要破解政企不分、大企業控制力不足兩大制度難題。
“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。”董事會體制的建立和完善，令宋志平信心滿滿。“中國建材的董事會空前成功，并且要堅定不移地走下去。”
不過，作為中國建材的核心管理體系，董事會成功并不是一蹴而就的。在所有權與經營權纏繞的過去，央企被視作政府的附屬，屢屢在國際競標中失利。而作為“百戶試點”的第二批企業，中國建材也曾組建過董事會，但那種“一套班子、兩塊牌子”高度重合的董事會只流于“改革”的形式和口號，并沒有發揮出真正的作用。
中國建材實行了所有者與經營者的分離，建立了規范的公司制與法人治理結構。在“國資委—央企董事會—央企經理層—全體職工”的委托代理模式下，明晰了各種角色間的界限，作為所有者的國資委單純行使出資人的權力，進行資產層面的監管，而作為經營者的董事會則受國資委委托，直接處理主業項目決策。由此，真正實現了政企分開，董事會也才真正擁有了行使職能的責權。
然而中國建材的董事會改革并未止步于此。國資委推行的董事會試點工作，規避了“一言堂”式的董事會泥淖，中國建材的董事會引入外部董事機制，聘請社會精英出任董事，不僅起到了內外制衡，更進一步推動了董事會決策的獨立性與積極性。中國建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分別是來自銀行、投行、律政等各個行業的高管。對此，宋志平說：“現在的董事會不是一個虛的、可有可無的橡皮章，而是真真正正在運作，我覺得這一點要充分肯定。”
作為一家資產千億的集團，中國建材旗下有600家子公司，13萬多名員工，靠什么來統一管理、規范職能？通過聯合重組做大的企業會不會轟然倒下？如何避免“大企業病”？企業會不會大而不強？
“這些問題歸根到底，是如何解決企業的控制力。”在宋志平看來，“企業出現問題，第一行權亂，第二投資亂，一定要把管控做好。”
為規避上述提到的、可能出現的大企業弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理規范化”與“職能層級化”是兩項重要內容，直指“行權”與“投資權”的難題，增強了集團控制力和風險防范能力。一方面，強化董事會在戰略規劃、重組整合、業績考核、風險控制等決策層面的重要作用，使之真正成為公司在競爭中成功取勝的戰略性力量；另一方面，將投資中心、利潤中心、成本中心根據職能分類，形成明晰的層級管理方式。“格子化管控體系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之間就不粘連了，”宋志平形容道。
“管理企業要有一套‘工法’，確保大企業運轉有序。否則這么大的企業，分分鐘就亂了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了中國建材的長效整合、管理規范、秩序井然，使其真正成為具有強大競爭力的市場主體。
國企改革的深刻意義，就是塑造市場主體、解放生產力。在今天，這依然是關系國家經濟社會發展全局的重大命題。
10年，從打破固化國企概念、引民資入場，到實現政企分離，再到管控模式的建設與完善。可以說，由中國建材打造的“央企市營”傳奇，是宋志平倡導的“漸進式”國企改革的一個有益嘗試，也是央企建立現代企業制度，調整與政府、與市場關系的一個縮影。
而今，進入深水區的改革，定將帶來更多未解之題。陳清泰認為，“深層次的改革已經轉向國有經濟結構調整和企業制度創新。國有經濟的結構調整，不是以行政的力量改變一個個企業的業務結構，而是國有資本布局的動態優化。”
面對不斷變幻的市場，企業調整必須步步緊跟，中國建材“央企市營”的探索之路亦仍在繼續。正如宋志平所言，“在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規律做大做強，中國建材要在市場化過程中完成再造和重生。”
2006年3月23日，風風火火的路演之后，港交所終于敲響了中國建材的上市鳴鐘。此后，集團從資本市場募集了110多億港元，完成了資本的市場化，被譽為摩根士丹利保薦最成功的IPO。
充足的資金讓聯合重組成為可能。2006年起，中國建材按照市場化方式大舉推進行業整合，共吸納500余家民營、外資、地方國企等多種不同形式的所有制企業，并退出其中近300家劣勢企業，主要業務版塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強大規模優勢，成為中國建材行業具有相當影響力的排頭兵。
管理決策機制同樣面向市場，公司建立國資委推行的外部董事占多數的董事會運行機制，推行職業經理人制度，通過社會化、市場化方式選拔董事與經理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度與市場經濟無縫對接。
10年間，中國建材集團依照市場規律開展企業運營，總資產從123億元增至2075億元，增長15.8倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍，年均復合增長率達到65%。穩居中國建材行業百強首位，成為“央企競爭型企業的發展典范”。
在調研座談會上，聽到中國建材的發展歷程，陳清泰說：“現在社會上對國有企業的爭論很多，不要去爭論，對于企業來講，應該打破所有制，實實在在地通過市場的辦法找到自己的定位和發展的方向，做大做強。通過這次調研，感受到中國建材集團在結構調整和企業制度創新兩個方面都取得了重大的突破，積累了寶貴的經驗，對企業改革發展來說具有典型性，很有總結的價值。”
進退有度的資本實踐
被譽為“國企改革元老”的陳清泰認為，“國企改革已轉入國資改革，在市場經濟條件下，國有企業改革的一個重要途徑是大力發展股份制，通過引入新的投資者，改變企業所有者結構和經營管理機制。”
對于中國建材而言，這場發軔于資本層面的改革實踐，可以回溯到2007年，西子湖畔汪莊飯店，那場“波瀾不驚”的傳奇冒險。
彼時，東南區域水泥市場上甚至沒有中國建材的影子，而中國建材卻要成為行業整合者，這場“虎口拔牙”的談判，貌似一個笑談。然而，在宋志平提出“為民營企業保留一定股權，用公允的價格談合作，將民企老總聘為職業經理人”的政策之后，情況發生了逆轉。這優厚的“三盤牛肉”，讓當時占據南方水泥市場半壁江山的四家民企欣然接受；多贏共生的解決思路，更令中國建材贏得了行業整合重組的主導權。
彈性的持股機制和寬容的企業文化，成為吸引民企老總的先決條件。時任虎山水泥集團董事長的張劍星對此感慨道：“中國建材的聯合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。我們原企業原班人馬幾乎全部留下了，因為我們有公平的出資機會成為這個企業的小股東，分享企業未來發展的成果。”
在中國建材，這種“你中有我、我中有你”股本互滲的結構，被宋志平歸納為“產權多元化”，具體落實于“七三原則”。即：在股份公司里中國建材的底線是持股30%，保持第一大股東和相對控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，則通過權益融資實行股份制，70%由股份公司持有，30%為社會出資人所有，股東包括PE、行業投資者以及被收購企業的老板（“倒三七”）。
通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系。這既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造與提升等環節的積極性。
更為重要的是，在完全競爭性領域吸引民資進場，證實了用少量國有資本撬動大量社會資本共同發展的有效性。正如國務院國資委研究中心主任李保民所言，“在盤活存量資產的過程中，民營企業參與進來，為‘錢從哪里來’的問題，提供了非常好的基礎。”
在宋志平看來，這種動態的股本進退機制，還是國有資本普惠于民、救市于危難，承擔社會責任與政治責任的體現。“股權的多與少、進進退退要常態化。如果企業經營得很好、利潤很厚，國家可以退出一些，讓股民分多一點；如果哪一天大家都認為這個行業不好，國家可以買進一些，支持企業渡過難關。”
“‘央企市營’絕不是搞私有化，而是倡導央企控股的產權多元化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項”，宋志平強調，“進退有序的同時，立足點同樣重要”。
在紫竹院南路2號那棟其貌不揚的淺棕色小樓里，中國建材的全稱與Logo低調地掩映在大門旁。如果不是有意尋找，相信很多人都會在不經意間，與這個完全競爭行業的央企傳奇輕輕擦肩。
10年前，中國建材的營收僅為20億元，以積重難返的老國企面貌，在競爭激烈的普通裝飾材料行業中舉步維艱；10年后，中國建材以2000億元的營收兩度進駐世界500強，穩坐全球建材第二把交椅，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。
5年前，在東南區域“不產一兩水泥”的中國建材大規模步入集中度低、產能過剩、惡性競爭、一片混戰中的水泥市場，端出“三盤牛肉”誠待民企，成就“汪莊飲茶”的佳話，重組國內水泥產業格局；5年后，中國建材贏得淮海、東南、東北、西南“四大核心戰略區域”，水泥產能超過3億噸，一躍成為全球最大的水泥制造商，推動水泥產業的實踐亦成為哈佛商學院的經典案例。
五年又五年，彈指一揮間，卻是一家企業披荊斬棘、開疆拓土的滄桑變遷。而這個傳奇所印證的，正是中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平“央企市營”的理念。
為探索央企市場化經營之路，2012年冬，記者走進這家距離市場最近的央企，對話傳奇的締造者，同樣也是2012中國經濟年度人物的獲得者—宋志平。
一個公式，改寫一段歷史
“任何純而又純的所有制都會有問題，我們不要做純而又純的老國企。”宋志平說。
所謂“純而又純”，是指單一的所有制形態。在宋志平眼中，羅納德·哈里·科斯理論中那種產權清晰界定的、所有制形式單一的企業樣貌已成為歷史。而走出這段歷史，中國建材用了整整10年。
“市營”前夜的中國建材，曾規規矩矩地作為計劃經濟的一部分存在，從規劃、立項到管理體制、結構特征、社會定位、職工理念，都與市場經濟格格不入。因此，當上世紀90年代末改革大潮來襲時，中國建材不得不拖著一身“老國企病”，應對國家不再注資、銀行停貸的窘況，游走于破產邊緣。
回顧這段歷史時，宋志平很感慨：“我們是一家底子薄、基礎弱的國企；沒有捧過金飯碗，而是一開始就面臨全方位的競爭。曾經那么落魄、失敗，痛定思痛，才發現除了勇敢邁向市場，沒有任何后路。”
正是沒有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市營”。
“所謂‘央企市營’其實不難理解，就是在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，實現央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性成長。”在宋志平的理論體系中，“央企”指公有制性質和社會作用，“市營”指經營模式和經營方法。
如果用一個簡單的方法來說明“央企市營”的經營理念，那就是宋志平的經典公式—“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。這個理論中，“市場化、公眾化”這個核心似乎不難理解，但實踐起來卻是別樣艱難。
流動資金缺乏、管理政企不分、人才機制固化……風雨飄搖的中國建材，亟待機制、體制等多重維度的掙脫桎梏與改革的大刀闊斧。
責權破繭
“非國有多元股東的進入，將大大有助于強化產權約束和所有者對企業的督導。”國務院發展研究中心研究員、著名經濟學家吳敬璉指出。
宋志平的實踐印證了這一點，被并購后的民營企業家在重組后的企業中少量持股，同時也轉變為企業的職業經理人，“他們經商多年并不缺錢，到了中國建材后開著自己的奔馳寶馬天天早出晚歸地干，他們一方面實現了所有者對企業的督導，另一方面，也在央企找到了人生的新意義。”宋志平說。
事實上，以進退調節的方式優化股本結構，實現了公有制與市場經濟的充分有機融合，這是中國建材向市場化、公眾化方向邁出的重要一步，也是宋志平“央企市營”理論體系中的重要一點。
“國企改革，不從企業制度著手作出根本解決是不行的。”吳敬璉說。國企改革僅在資本層面的建設還遠遠不夠，與之相配套的現代企業制度、運行模式的建立，亦呼之欲出。在中國建材，這一點就是要破解政企不分、大企業控制力不足兩大制度難題。
“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。”董事會體制的建立和完善，令宋志平信心滿滿。“中國建材的董事會空前成功，并且要堅定不移地走下去。”
不過，作為中國建材的核心管理體系，董事會成功并不是一蹴而就的。在所有權與經營權纏繞的過去，央企被視作政府的附屬，屢屢在國際競標中失利。而作為“百戶試點”的第二批企業，中國建材也曾組建過董事會，但那種“一套班子、兩塊牌子”高度重合的董事會只流于“改革”的形式和口號，并沒有發揮出真正的作用。
中國建材實行了所有者與經營者的分離，建立了規范的公司制與法人治理結構。在“國資委—央企董事會—央企經理層—全體職工”的委托代理模式下，明晰了各種角色間的界限，作為所有者的國資委單純行使出資人的權力，進行資產層面的監管，而作為經營者的董事會則受國資委委托，直接處理主業項目決策。由此，真正實現了政企分開，董事會也才真正擁有了行使職能的責權。
然而中國建材的董事會改革并未止步于此。國資委推行的董事會試點工作，規避了“一言堂”式的董事會泥淖，中國建材的董事會引入外部董事機制，聘請社會精英出任董事，不僅起到了內外制衡，更進一步推動了董事會決策的獨立性與積極性。中國建材目前共11位董事，其中6名是外部董事，分別是來自銀行、投行、律政等各個行業的高管。對此，宋志平說：“現在的董事會不是一個虛的、可有可無的橡皮章，而是真真正正在運作，我覺得這一點要充分肯定。”
作為一家資產千億的集團，中國建材旗下有600家子公司，13萬多名員工，靠什么來統一管理、規范職能？通過聯合重組做大的企業會不會轟然倒下？如何避免“大企業病”？企業會不會大而不強？
“這些問題歸根到底，是如何解決企業的控制力。”在宋志平看來，“企業出現問題，第一行權亂，第二投資亂，一定要把管控做好。”
為規避上述提到的、可能出現的大企業弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理規范化”與“職能層級化”是兩項重要內容，直指“行權”與“投資權”的難題，增強了集團控制力和風險防范能力。一方面，強化董事會在戰略規劃、重組整合、業績考核、風險控制等決策層面的重要作用，使之真正成為公司在競爭中成功取勝的戰略性力量；另一方面，將投資中心、利潤中心、成本中心根據職能分類，形成明晰的層級管理方式。“格子化管控體系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之間就不粘連了，”宋志平形容道。
“管理企業要有一套‘工法’，確保大企業運轉有序。否則這么大的企業，分分鐘就亂了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了中國建材的長效整合、管理規范、秩序井然，使其真正成為具有強大競爭力的市場主體。
國企改革的深刻意義，就是塑造市場主體、解放生產力。在今天，這依然是關系國家經濟社會發展全局的重大命題。
10年，從打破固化國企概念、引民資入場，到實現政企分離，再到管控模式的建設與完善。可以說，由中國建材打造的“央企市營”傳奇，是宋志平倡導的“漸進式”國企改革的一個有益嘗試，也是央企建立現代企業制度，調整與政府、與市場關系的一個縮影。
而今，進入深水區的改革，定將帶來更多未解之題。陳清泰認為，“深層次的改革已經轉向國有經濟結構調整和企業制度創新。國有經濟的結構調整，不是以行政的力量改變一個個企業的業務結構，而是國有資本布局的動態優化。”
面對不斷變幻的市場，企業調整必須步步緊跟，中國建材“央企市營”的探索之路亦仍在繼續。正如宋志平所言，“在中國改革浪潮中充分市場化，用市場的機制改造自己，運用市場的規律做大做強，中國建材要在市場化過程中完成再造和重生。”
2006年3月23日，風風火火的路演之后，港交所終于敲響了中國建材的上市鳴鐘。此后，集團從資本市場募集了110多億港元，完成了資本的市場化，被譽為摩根士丹利保薦最成功的IPO。
充足的資金讓聯合重組成為可能。2006年起，中國建材按照市場化方式大舉推進行業整合，共吸納500余家民營、外資、地方國企等多種不同形式的所有制企業，并退出其中近300家劣勢企業，主要業務版塊形成了在全國、亞洲乃至全球的強大規模優勢，成為中國建材行業具有相當影響力的排頭兵。
管理決策機制同樣面向市場，公司建立國資委推行的外部董事占多數的董事會運行機制，推行職業經理人制度，通過社會化、市場化方式選拔董事與經理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度與市場經濟無縫對接。
10年間，中國建材集團依照市場規律開展企業運營，總資產從123億元增至2075億元，增長15.8倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍，年均復合增長率達到65%。穩居中國建材行業百強首位，成為“央企競爭型企業的發展典范”。
在調研座談會上，聽到中國建材的發展歷程，陳清泰說：“現在社會上對國有企業的爭論很多，不要去爭論，對于企業來講，應該打破所有制，實實在在地通過市場的辦法找到自己的定位和發展的方向，做大做強。通過這次調研，感受到中國建材集團在結構調整和企業制度創新兩個方面都取得了重大的突破，積累了寶貴的經驗，對企業改革發展來說具有典型性，很有總結的價值。”
進退有度的資本實踐
被譽為“國企改革元老”的陳清泰認為，“國企改革已轉入國資改革，在市場經濟條件下，國有企業改革的一個重要途徑是大力發展股份制，通過引入新的投資者，改變企業所有者結構和經營管理機制。”
對于中國建材而言，這場發軔于資本層面的改革實踐，可以回溯到2007年，西子湖畔汪莊飯店，那場“波瀾不驚”的傳奇冒險。
彼時，東南區域水泥市場上甚至沒有中國建材的影子，而中國建材卻要成為行業整合者，這場“虎口拔牙”的談判，貌似一個笑談。然而，在宋志平提出“為民營企業保留一定股權，用公允的價格談合作，將民企老總聘為職業經理人”的政策之后，情況發生了逆轉。這優厚的“三盤牛肉”，讓當時占據南方水泥市場半壁江山的四家民企欣然接受；多贏共生的解決思路，更令中國建材贏得了行業整合重組的主導權。
彈性的持股機制和寬容的企業文化，成為吸引民企老總的先決條件。時任虎山水泥集團董事長的張劍星對此感慨道：“中國建材的聯合重組不是‘拿錢走人’，而是平等共享。我們原企業原班人馬幾乎全部留下了，因為我們有公平的出資機會成為這個企業的小股東，分享企業未來發展的成果。”
在中國建材，這種“你中有我、我中有你”股本互滲的結構，被宋志平歸納為“產權多元化”，具體落實于“七三原則”。即：在股份公司里中國建材的底線是持股30%，保持第一大股東和相對控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，則通過權益融資實行股份制，70%由股份公司持有，30%為社會出資人所有，股東包括PE、行業投資者以及被收購企業的老板（“倒三七”）。
通過“正三七”與“倒三七”的股權劃分，中國建材形成了一套自上而下的有效控制體系。這既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造與提升等環節的積極性。
更為重要的是，在完全競爭性領域吸引民資進場，證實了用少量國有資本撬動大量社會資本共同發展的有效性。正如國務院國資委研究中心主任李保民所言，“在盤活存量資產的過程中，民營企業參與進來，為‘錢從哪里來’的問題，提供了非常好的基礎。”
在宋志平看來，這種動態的股本進退機制，還是國有資本普惠于民、救市于危難，承擔社會責任與政治責任的體現。“股權的多與少、進進退退要常態化。如果企業經營得很好、利潤很厚，國家可以退出一些，讓股民分多一點；如果哪一天大家都認為這個行業不好，國家可以買進一些，支持企業渡過難關。”
“‘央企市營’絕不是搞私有化，而是倡導央企控股的產權多元化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項”，宋志平強調，“進退有序的同時，立足點同樣重要”。
