黨的十六大明確提出，我國工業要走新型工業化道路。建材工業緊緊抓住發展機遇，從大而不強一路砥礪奮進，在做大規模的同時緊緊抓住結構調整的主線，以節能減排為突破口，大力推廣循環經濟發展模式。
中國建筑材料集團有限公司的前身是中國新型建筑材料集團公司，2003年4月更名后，從規模較小的新型建材行業回歸水泥、玻璃等建材行業主流，并逐步發展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。
10年來，經過三次戰略調整，中國建材最終確定了堅持科學發展，大力推進水泥和玻璃產業的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的發展戰略，并進一步豐富、充實“大建材”戰略，涉足鋼材、水泥、木材三大業務，加快國際化進程，建設具有國際競爭力的中國最大的建材綜合供應商。
10年之間，中國建材銷售額從20億元升至近2000億元，整整提高了100倍。2006年至2011年，公司利潤從5億元增至158.5億元，增長30.7倍；資產總額從202億元增至2075億元，增長9.3倍，穩居建材行業百強首位；連續4年進入國資委經營業績考核A級企業行列。
增強科技創新能力
一個是行業的龍頭企業，一個是行業的科技搖籃。一個因低端競爭面臨轉型，一個因轉制下海苦于生計。
2005年2月，中國建材集團和中國建材研究院“牽手”，成了一家人。一年后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材研究院再次“牽手”，組成中國建材研究總院。
這“兩次牽手”，實現了“兩個集成”，即科研與產業的集成、科技資源的有效集成。在此基礎上，中國建材充分發揮總院以國家、行業研發和集團技術創新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創新和集成創新相結合的道路，加快科技成果產業化速度，引領了行業結構調整、節能減排和低碳化進程，成為建材工業科技進步的主體力量和領軍企業，為集團進一步做強做優、成為有國際競爭力的世界一流建材企業打下堅實基礎。
科技是第一生產力。只有堅持科技創新、增強自主創新能力，才能做到棋高一招、領先一步。這是中國建材一直秉承的理念。
這些年來，中國建材承擔國家科研項目碩果累累，在行業關鍵性、共性技術的開發方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運會、上海世博、高鐵、三峽工程、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設上，為促進國民經濟快速發展做出積極貢獻。
一個企業從表面上看去只是一組數字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術專長。在中國建材看來，不論是面對當前嚴峻的經濟形勢，還是展望今后的發展，“科技”二字的重量對企業來說是毋庸置疑的。縱觀那些在危機中站立起來的巨型企業，無一不是經過技術創新和轉型升級而崛起的。企業必須著力增強科研實力，強化產研結合，提升企業核心競爭力，才能打造百年老店，實現基業常青。
踐行“央企市營”發展模式
央企這幾年的快速發展是不是因為“吃偏飯”？中國建材通過自身的市場化實踐給出了回答。
在不斷探索的過程中，中國建材堅持并推行“央企市營”的經營機制。“央企市營”包括五點核心內容：一是央企控股的多元化股份制，即產權多元化，這解決了單一產權容易產生的弊端；二是規范的公司制和法人治理結構，即按照公司法規范央企的相關制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，同時推行外部董事占多數的董事會運行機制，明晰董事會、經理層的責、權、利，實現行權順暢；三是職業經理人制度，即董事與經理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業經營的委托代理；四是公司內部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業真正做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降；五是依照市場規律開展企業運營，不僅產品與服務的經營與創新遵循市場規則進行，而且和民營、外資企業合作共生，追求包容性成長模式。
中國建材市場化經營的成功實踐證明，央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業的關系，是多贏和共生的關系。央企有人才、創新力、品牌等方面的實力，民企在市場中有活力、激勵機制和職業化精神。央企的實力加上民企的活力打造出企業的競爭力。
中國建材的“央企市營”模式為深化國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本，被譽為“堅持和完善我國基本經濟制度的典型范例”。
推進水泥行業聯合重組
2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，繼而將150多家水泥企業攬入麾下，產能超過1.3億噸，成為東南經濟區域最具影響力的大型水泥集團，扭轉了當地全行業虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰略區域，水泥產能達3億噸，成為全球最大的水泥制造商。
普遍來看，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材為什么選擇聯合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業與企業、歷史與未來的審慎思考。
“過去30年，我國經濟高速增長，企業發展主要是靠投入。現在到了中速成長階段，企業只能靠存量優化和轉型升級實現可持續發展。”在集團董事長宋志平看來，企業的戰略選擇必須首先遵從于外部環境的變化。
在國家產業政策的引導下，面對我國經濟發展和行業結構調整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發揮大企業的影響力和帶動力，走出了一條以聯合重組取得規模優勢，以技術進步實現節能減排，以市場協同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經營發展之路，進而提升行業集中度，引領了行業的轉型升級與可持續發展，推進行業實現從重速度到重效益、從重數量到重質量的轉變。這也讓建材行業找到了一種新的活法！
合縱連橫要有“術”。從區域選擇、指導原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯合重組的每一個環節都想得清楚、做得規范。其中，以市場方式公平合理定價、創造協同利益并給創業者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺這三個做法更是受到歡迎；“三五管理”、對標管理、輔導員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業盈利能力和市場競爭力，保證了聯合重組的成功。
沒有強買強賣、搶占“地盤”，而是憑借全新的發展理念和盈利模式，自2006年以來，中國建材圍繞主業，積極穩妥地跨所有制、跨區域、跨行業吸納了481家優勢企業，退出218家劣勢企業，帶動了不同所有制企業的共同發展。
中國建筑材料集團有限公司的前身是中國新型建筑材料集團公司，2003年4月更名后，從規模較小的新型建材行業回歸水泥、玻璃等建材行業主流，并逐步發展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。
10年來，經過三次戰略調整，中國建材最終確定了堅持科學發展，大力推進水泥和玻璃產業的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的發展戰略，并進一步豐富、充實“大建材”戰略，涉足鋼材、水泥、木材三大業務，加快國際化進程，建設具有國際競爭力的中國最大的建材綜合供應商。
10年之間，中國建材銷售額從20億元升至近2000億元，整整提高了100倍。2006年至2011年，公司利潤從5億元增至158.5億元，增長30.7倍；資產總額從202億元增至2075億元，增長9.3倍，穩居建材行業百強首位；連續4年進入國資委經營業績考核A級企業行列。
增強科技創新能力
一個是行業的龍頭企業，一個是行業的科技搖籃。一個因低端競爭面臨轉型，一個因轉制下海苦于生計。
2005年2月，中國建材集團和中國建材研究院“牽手”，成了一家人。一年后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材研究院再次“牽手”，組成中國建材研究總院。
這“兩次牽手”，實現了“兩個集成”，即科研與產業的集成、科技資源的有效集成。在此基礎上，中國建材充分發揮總院以國家、行業研發和集團技術創新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創新和集成創新相結合的道路，加快科技成果產業化速度，引領了行業結構調整、節能減排和低碳化進程，成為建材工業科技進步的主體力量和領軍企業，為集團進一步做強做優、成為有國際競爭力的世界一流建材企業打下堅實基礎。
科技是第一生產力。只有堅持科技創新、增強自主創新能力，才能做到棋高一招、領先一步。這是中國建材一直秉承的理念。
這些年來，中國建材承擔國家科研項目碩果累累，在行業關鍵性、共性技術的開發方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運會、上海世博、高鐵、三峽工程、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設上，為促進國民經濟快速發展做出積極貢獻。
一個企業從表面上看去只是一組數字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術專長。在中國建材看來，不論是面對當前嚴峻的經濟形勢，還是展望今后的發展，“科技”二字的重量對企業來說是毋庸置疑的。縱觀那些在危機中站立起來的巨型企業，無一不是經過技術創新和轉型升級而崛起的。企業必須著力增強科研實力，強化產研結合，提升企業核心競爭力，才能打造百年老店，實現基業常青。
踐行“央企市營”發展模式
央企這幾年的快速發展是不是因為“吃偏飯”？中國建材通過自身的市場化實踐給出了回答。
在不斷探索的過程中，中國建材堅持并推行“央企市營”的經營機制。“央企市營”包括五點核心內容：一是央企控股的多元化股份制，即產權多元化，這解決了單一產權容易產生的弊端；二是規范的公司制和法人治理結構，即按照公司法規范央企的相關制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，同時推行外部董事占多數的董事會運行機制，明晰董事會、經理層的責、權、利，實現行權順暢；三是職業經理人制度，即董事與經理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業經營的委托代理；四是公司內部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業真正做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降；五是依照市場規律開展企業運營，不僅產品與服務的經營與創新遵循市場規則進行，而且和民營、外資企業合作共生，追求包容性成長模式。
中國建材市場化經營的成功實踐證明，央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業的關系，是多贏和共生的關系。央企有人才、創新力、品牌等方面的實力，民企在市場中有活力、激勵機制和職業化精神。央企的實力加上民企的活力打造出企業的競爭力。
中國建材的“央企市營”模式為深化國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本，被譽為“堅持和完善我國基本經濟制度的典型范例”。
推進水泥行業聯合重組
2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，繼而將150多家水泥企業攬入麾下，產能超過1.3億噸，成為東南經濟區域最具影響力的大型水泥集團，扭轉了當地全行業虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰略區域，水泥產能達3億噸，成為全球最大的水泥制造商。
普遍來看，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材為什么選擇聯合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業與企業、歷史與未來的審慎思考。
“過去30年，我國經濟高速增長，企業發展主要是靠投入。現在到了中速成長階段，企業只能靠存量優化和轉型升級實現可持續發展。”在集團董事長宋志平看來，企業的戰略選擇必須首先遵從于外部環境的變化。
在國家產業政策的引導下，面對我國經濟發展和行業結構調整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發揮大企業的影響力和帶動力，走出了一條以聯合重組取得規模優勢，以技術進步實現節能減排，以市場協同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經營發展之路，進而提升行業集中度，引領了行業的轉型升級與可持續發展，推進行業實現從重速度到重效益、從重數量到重質量的轉變。這也讓建材行業找到了一種新的活法！
合縱連橫要有“術”。從區域選擇、指導原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯合重組的每一個環節都想得清楚、做得規范。其中，以市場方式公平合理定價、創造協同利益并給創業者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺這三個做法更是受到歡迎；“三五管理”、對標管理、輔導員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業盈利能力和市場競爭力，保證了聯合重組的成功。
沒有強買強賣、搶占“地盤”，而是憑借全新的發展理念和盈利模式，自2006年以來，中國建材圍繞主業，積極穩妥地跨所有制、跨區域、跨行業吸納了481家優勢企業，退出218家劣勢企業，帶動了不同所有制企業的共同發展。
