黨的十六大明確提出，我國工業(yè)要走新型工業(yè)化道路。建材工業(yè)緊緊抓住發(fā)展機遇，從大而不強一路砥礪奮進，在做大規(guī)模的同時緊緊抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的主線，以節(jié)能減排為突破口，大力推廣循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式。
中國建筑材料集團有限公司的前身是中國新型建筑材料集團公司，2003年4月更名后，從規(guī)模較小的新型建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流，并逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。
10年來，經(jīng)過三次戰(zhàn)略調(diào)整，中國建材最終確定了堅持科學(xué)發(fā)展，大力推進水泥和玻璃產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的發(fā)展戰(zhàn)略，并進一步豐富、充實“大建材”戰(zhàn)略，涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務(wù)，加快國際化進程，建設(shè)具有國際競爭力的中國最大的建材綜合供應(yīng)商。
10年之間，中國建材銷售額從20億元升至近2000億元，整整提高了100倍。2006年至2011年，公司利潤從5億元增至158.5億元，增長30.7倍；資產(chǎn)總額從202億元增至2075億元，增長9.3倍，穩(wěn)居建材行業(yè)百強首位；連續(xù)4年進入國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)行列。
增強科技創(chuàng)新能力
一個是行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個是行業(yè)的科技搖籃。一個因低端競爭面臨轉(zhuǎn)型，一個因轉(zhuǎn)制下海苦于生計。
2005年2月，中國建材集團和中國建材研究院“牽手”，成了一家人。一年后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材研究院再次“牽手”，組成中國建材研究總院。
這“兩次牽手”，實現(xiàn)了“兩個集成”，即科研與產(chǎn)業(yè)的集成、科技資源的有效集成。在此基礎(chǔ)上，中國建材充分發(fā)揮總院以國家、行業(yè)研發(fā)和集團技術(shù)創(chuàng)新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新相結(jié)合的道路，加快科技成果產(chǎn)業(yè)化速度，引領(lǐng)了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排和低碳化進程，成為建材工業(yè)科技進步的主體力量和領(lǐng)軍企業(yè)，為集團進一步做強做優(yōu)、成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)打下堅實基礎(chǔ)。
科技是第一生產(chǎn)力。只有堅持科技創(chuàng)新、增強自主創(chuàng)新能力，才能做到棋高一招、領(lǐng)先一步。這是中國建材一直秉承的理念。
這些年來，中國建材承擔(dān)國家科研項目碩果累累，在行業(yè)關(guān)鍵性、共性技術(shù)的開發(fā)方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運會、上海世博、高鐵、三峽工程、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設(shè)上，為促進國民經(jīng)濟快速發(fā)展做出積極貢獻。
一個企業(yè)從表面上看去只是一組數(shù)字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術(shù)專長。在中國建材看來，不論是面對當(dāng)前嚴峻的經(jīng)濟形勢，還是展望今后的發(fā)展，“科技”二字的重量對企業(yè)來說是毋庸置疑的。縱觀那些在危機中站立起來的巨型企業(yè)，無一不是經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級而崛起的。企業(yè)必須著力增強科研實力，強化產(chǎn)研結(jié)合，提升企業(yè)核心競爭力，才能打造百年老店，實現(xiàn)基業(yè)常青。
踐行“央企市營”發(fā)展模式
央企這幾年的快速發(fā)展是不是因為“吃偏飯”？中國建材通過自身的市場化實踐給出了回答。
在不斷探索的過程中，中國建材堅持并推行“央企市營”的經(jīng)營機制。“央企市營”包括五點核心內(nèi)容：一是央企控股的多元化股份制，即產(chǎn)權(quán)多元化，這解決了單一產(chǎn)權(quán)容易產(chǎn)生的弊端；二是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，即按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，同時推行外部董事占多數(shù)的董事會運行機制，明晰董事會、經(jīng)理層的責(zé)、權(quán)、利，實現(xiàn)行權(quán)順暢；三是職業(yè)經(jīng)理人制度，即董事與經(jīng)理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理；四是公司內(nèi)部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降；五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，不僅產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營與創(chuàng)新遵循市場規(guī)則進行，而且和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長模式。
中國建材市場化經(jīng)營的成功實踐證明，央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業(yè)的關(guān)系，是多贏和共生的關(guān)系。央企有人才、創(chuàng)新力、品牌等方面的實力，民企在市場中有活力、激勵機制和職業(yè)化精神。央企的實力加上民企的活力打造出企業(yè)的競爭力。
中國建材的“央企市營”模式為深化國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本，被譽為“堅持和完善我國基本經(jīng)濟制度的典型范例”。
推進水泥行業(yè)聯(lián)合重組
2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產(chǎn)一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，繼而將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，產(chǎn)能超過1.3億噸，成為東南經(jīng)濟區(qū)域最具影響力的大型水泥集團，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)厝袠I(yè)虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構(gòu)建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，水泥產(chǎn)能達3億噸，成為全球最大的水泥制造商。
普遍來看，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯(lián)合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材為什么選擇聯(lián)合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業(yè)與企業(yè)、歷史與未來的審慎思考。
“過去30年，我國經(jīng)濟高速增長，企業(yè)發(fā)展主要是靠投入。現(xiàn)在到了中速成長階段，企業(yè)只能靠存量優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。”在集團董事長宋志平看來，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須首先遵從于外部環(huán)境的變化。
在國家產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)下，面對我國經(jīng)濟發(fā)展和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發(fā)揮大企業(yè)的影響力和帶動力，走出了一條以聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，以技術(shù)進步實現(xiàn)節(jié)能減排，以市場協(xié)同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經(jīng)營發(fā)展之路，進而提升行業(yè)集中度，引領(lǐng)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與可持續(xù)發(fā)展，推進行業(yè)實現(xiàn)從重速度到重效益、從重數(shù)量到重質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。這也讓建材行業(yè)找到了一種新的活法！
合縱連橫要有“術(shù)”。從區(qū)域選擇、指導(dǎo)原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯(lián)合重組的每一個環(huán)節(jié)都想得清楚、做得規(guī)范。其中，以市場方式公平合理定價、創(chuàng)造協(xié)同利益并給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺這三個做法更是受到歡迎；“三五管理”、對標管理、輔導(dǎo)員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業(yè)盈利能力和市場競爭力，保證了聯(lián)合重組的成功。
沒有強買強賣、搶占“地盤”，而是憑借全新的發(fā)展理念和盈利模式，自2006年以來，中國建材圍繞主業(yè)，積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，帶動了不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展。
中國建筑材料集團有限公司的前身是中國新型建筑材料集團公司，2003年4月更名后，從規(guī)模較小的新型建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流，并逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。
10年來，經(jīng)過三次戰(zhàn)略調(diào)整，中國建材最終確定了堅持科學(xué)發(fā)展，大力推進水泥和玻璃產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的發(fā)展戰(zhàn)略，并進一步豐富、充實“大建材”戰(zhàn)略，涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務(wù)，加快國際化進程，建設(shè)具有國際競爭力的中國最大的建材綜合供應(yīng)商。
10年之間，中國建材銷售額從20億元升至近2000億元，整整提高了100倍。2006年至2011年，公司利潤從5億元增至158.5億元，增長30.7倍；資產(chǎn)總額從202億元增至2075億元，增長9.3倍，穩(wěn)居建材行業(yè)百強首位；連續(xù)4年進入國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)行列。
增強科技創(chuàng)新能力
一個是行業(yè)的龍頭企業(yè)，一個是行業(yè)的科技搖籃。一個因低端競爭面臨轉(zhuǎn)型，一個因轉(zhuǎn)制下海苦于生計。
2005年2月，中國建材集團和中國建材研究院“牽手”，成了一家人。一年后，中國建材集團原有12家科研院所與中國建材研究院再次“牽手”，組成中國建材研究總院。
這“兩次牽手”，實現(xiàn)了“兩個集成”，即科研與產(chǎn)業(yè)的集成、科技資源的有效集成。在此基礎(chǔ)上，中國建材充分發(fā)揮總院以國家、行業(yè)研發(fā)和集團技術(shù)創(chuàng)新支撐為核心的“六大平臺”作用，走自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新相結(jié)合的道路，加快科技成果產(chǎn)業(yè)化速度，引領(lǐng)了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排和低碳化進程，成為建材工業(yè)科技進步的主體力量和領(lǐng)軍企業(yè)，為集團進一步做強做優(yōu)、成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)打下堅實基礎(chǔ)。
科技是第一生產(chǎn)力。只有堅持科技創(chuàng)新、增強自主創(chuàng)新能力，才能做到棋高一招、領(lǐng)先一步。這是中國建材一直秉承的理念。
這些年來，中國建材承擔(dān)國家科研項目碩果累累，在行業(yè)關(guān)鍵性、共性技術(shù)的開發(fā)方面成效顯著。一批重大科技成果成功運用于北京奧運會、上海世博、高鐵、三峽工程、核電站、神舟飛船及武器裝備等重大工程和項目建設(shè)上，為促進國民經(jīng)濟快速發(fā)展做出積極貢獻。
一個企業(yè)從表面上看去只是一組數(shù)字，如銷售收入的多少；再往里看，就是技術(shù)專長。在中國建材看來，不論是面對當(dāng)前嚴峻的經(jīng)濟形勢，還是展望今后的發(fā)展，“科技”二字的重量對企業(yè)來說是毋庸置疑的。縱觀那些在危機中站立起來的巨型企業(yè)，無一不是經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級而崛起的。企業(yè)必須著力增強科研實力，強化產(chǎn)研結(jié)合，提升企業(yè)核心競爭力，才能打造百年老店，實現(xiàn)基業(yè)常青。
踐行“央企市營”發(fā)展模式
央企這幾年的快速發(fā)展是不是因為“吃偏飯”？中國建材通過自身的市場化實踐給出了回答。
在不斷探索的過程中，中國建材堅持并推行“央企市營”的經(jīng)營機制。“央企市營”包括五點核心內(nèi)容：一是央企控股的多元化股份制，即產(chǎn)權(quán)多元化，這解決了單一產(chǎn)權(quán)容易產(chǎn)生的弊端；二是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，即按照公司法規(guī)范央企的相關(guān)制度，使公司真正成為市場競爭中的法人主體，同時推行外部董事占多數(shù)的董事會運行機制，明晰董事會、經(jīng)理層的責(zé)、權(quán)、利，實現(xiàn)行權(quán)順暢；三是職業(yè)經(jīng)理人制度，即董事與經(jīng)理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理；四是公司內(nèi)部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進能出、收入能升能降；五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，不僅產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營與創(chuàng)新遵循市場規(guī)則進行，而且和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長模式。
中國建材市場化經(jīng)營的成功實踐證明，央企和地方國企、民企有巨大的互補性和融合性。央企和其他所有制企業(yè)的關(guān)系，是多贏和共生的關(guān)系。央企有人才、創(chuàng)新力、品牌等方面的實力，民企在市場中有活力、激勵機制和職業(yè)化精神。央企的實力加上民企的活力打造出企業(yè)的競爭力。
中國建材的“央企市營”模式為深化國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本，被譽為“堅持和完善我國基本經(jīng)濟制度的典型范例”。
推進水泥行業(yè)聯(lián)合重組
2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產(chǎn)一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，繼而將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，產(chǎn)能超過1.3億噸，成為東南經(jīng)濟區(qū)域最具影響力的大型水泥集團，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)厝袠I(yè)虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構(gòu)建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，水泥產(chǎn)能達3億噸，成為全球最大的水泥制造商。
普遍來看，并購多是劍拔弩張的博弈。但中國建材的聯(lián)合重組卻都以皆大歡喜而收場。事實上，中國建材為什么選擇聯(lián)合重組的方式，又為什么能夠成功，其背后有著很多針對行業(yè)與企業(yè)、歷史與未來的審慎思考。
“過去30年，我國經(jīng)濟高速增長，企業(yè)發(fā)展主要是靠投入。現(xiàn)在到了中速成長階段，企業(yè)只能靠存量優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。”在集團董事長宋志平看來，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須首先遵從于外部環(huán)境的變化。
在國家產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)下，面對我國經(jīng)濟發(fā)展和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的雙重機遇，中國建材順勢而為，充分發(fā)揮大企業(yè)的影響力和帶動力，走出了一條以聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，以技術(shù)進步實現(xiàn)節(jié)能減排，以市場協(xié)同抑制惡性競爭，以管理整合提升盈利水平的經(jīng)營發(fā)展之路，進而提升行業(yè)集中度，引領(lǐng)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與可持續(xù)發(fā)展，推進行業(yè)實現(xiàn)從重速度到重效益、從重數(shù)量到重質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。這也讓建材行業(yè)找到了一種新的活法！
合縱連橫要有“術(shù)”。從區(qū)域選擇、指導(dǎo)原則，到操作原則、行為原則，再到重組方式、人員安置等等，中國建材對聯(lián)合重組的每一個環(huán)節(jié)都想得清楚、做得規(guī)范。其中，以市場方式公平合理定價、創(chuàng)造協(xié)同利益并給創(chuàng)業(yè)者留有股份、保留原有團隊并提供圓夢舞臺這三個做法更是受到歡迎；“三五管理”、對標管理、輔導(dǎo)員制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企業(yè)盈利能力和市場競爭力，保證了聯(lián)合重組的成功。
沒有強買強賣、搶占“地盤”，而是憑借全新的發(fā)展理念和盈利模式，自2006年以來，中國建材圍繞主業(yè)，積極穩(wěn)妥地跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)吸納了481家優(yōu)勢企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，帶動了不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展。
