在8月公布的上市公司半年報中，中聯重科凈利潤自2009年以來首次反超三一重工成為行業巨頭，在其余七家上市公司凈利潤增長全部為負的情況下，中聯重科凈利潤率同比增長21.47%，高居同行業前列。
寓意收獲的9月剛剛來臨，身在湖南長沙日理萬機的詹純新便聽到了從遠在“白山黑水”之間的吉林長春傳來的令人激動的企業“好聲音”——中聯重科以848億元的銷售收入榮登“2012中國企業500強”第127位和“中國制造業企業500強”第53位，分別較去年大幅上升了37位和26位，一躍成為8家上榜湘企的龍頭。
在8月公布的上市公司半年報中，中聯重科凈利潤自2009年以來首次反超三一重工成為行業巨頭，在其余七家上市公司凈利潤增長全部為負的情況下，中聯重科凈利潤率同比增長21.47%，高居同行業前列。也就是說，工程機械類股票中，只有中聯重科的凈利潤實現了逆勢增長的壯舉。有業內專家總結，中聯重科能夠在強手輩出的競爭中脫穎而出，靠的是“軟實力”——管理模式。
第一跳：體制創新一鳴驚人
早在1992年，中聯重科剛剛創辦的時候，還是一個只有8個人的長沙建設機械研究院院屬小企業，但令人驚訝的是，中聯公司卻開創性地實行了“一院兩制”的管理模式，突破了傳統研究院行政式管理模式的束縛，率先啟動企業化運作模式，將“科技產業化”與“產業科技化”作為發展的綱領。
在相對優越的管理體制下，中聯重科盡管人數很少，但很快就研制出了具有自主知識產權的符合市場需求的產品——混凝土輸送泵。當年銷售10臺，實現產值400萬元，這在當時幾乎是一個數百人規模的企業才能創造的產值，中聯重科卻創造了奇跡，在中國工程機械市場上一鳴驚人。
此后幾年，中聯重科的“科技產業化”成果不斷顯現。1996年，中聯重科開發出全國首創的全變頻無級調速塔機，第一次實現與世界先進水平同步，整個行業為之驚嘆。
1999年，中聯公司全面改制為建機院控股的股份制科技型企業，企業治理結構的完善為公司內部科學管理鋪平了道路。
第二跳： “聚變與裂變”成就超凡增長
2000年10月，中聯重科成功在深交所掛牌上市，一夜間，國有企業變成上市公司，管理模式相應完成了科學化、標準化與精細化的轉變，整個企業脫胎換骨。管理模式的第二次騰飛為中聯重科的發展再次注入了強大的活力。2001年，中聯重科收購英國保路捷公司，2002年收購湖南機床廠；2003年完成對浦沅的重組，占據起重機市場優勢地位，2004年收購環衛機械制造龍頭公司中標實業……
在一系列收購進程中，公司業務總量在多元化產品戰略的推動下，幾乎是以年均60%的速度在迅猛增長，這種“恐怖”的增長方式在當時絕對難尋敵手。強大的增長能力為企業管理模式的再次突破提供了動力，中聯重科的管理模式迎來新的創新機會，公司董事長詹純新審時度勢，于2005年提出了充滿辯證統一色彩的“裂變與聚變”管理戰略。
裂變是“分”，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做強做精各類產品；聚變是“合”，通過全球并購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發展能量。
第三跳：國際化騰飛開拓“三維矩陣”管理
2008年6月25日，中聯重科宣布斥資2.71億歐元收購意大利CIFA公司100%股權，引起全球市場關注。中聯重科在“裂變與聚變”的“核爆”力量下迅速開啟了國際化征程。
2012年5月21日，國家標準化管理委員會正式批復國際標準化組織/起重機技術委員會（ISO/TC96）秘書處由工業革命發源地英國遷往中國，而中國的落戶單位正是中聯重科股份有限公司。2012年7月，中聯重科融合CIFA最新歐洲技術自主研發的80米碳纖維臂架泵車正式投入使用，該設備可將C25混凝土泵送到19層以上高樓，一舉刷新泵車泵送高度的世界紀錄。
“洋為中用，中西融合”，這是中聯重科探索國際化過程中的一大領悟。2012年之后，一個新的管理模式應運而生，這就是——“以客戶為一個中心，以人才和技術為兩個根本、三維矩陣式管理”。
“新的管理模式將通過變革組織機構，以實現管理的前移，通過變革營銷模式，實現無縫覆蓋；通過研發體系，實現市場理念的全程貫通；通過變革激勵機制，實現市場掛鉤、業績導向”。在詹純新帶領的中聯重科人心里，“唯一不會變的，就是變”。
寓意收獲的9月剛剛來臨，身在湖南長沙日理萬機的詹純新便聽到了從遠在“白山黑水”之間的吉林長春傳來的令人激動的企業“好聲音”——中聯重科以848億元的銷售收入榮登“2012中國企業500強”第127位和“中國制造業企業500強”第53位，分別較去年大幅上升了37位和26位，一躍成為8家上榜湘企的龍頭。
在8月公布的上市公司半年報中，中聯重科凈利潤自2009年以來首次反超三一重工成為行業巨頭，在其余七家上市公司凈利潤增長全部為負的情況下，中聯重科凈利潤率同比增長21.47%，高居同行業前列。也就是說，工程機械類股票中，只有中聯重科的凈利潤實現了逆勢增長的壯舉。有業內專家總結，中聯重科能夠在強手輩出的競爭中脫穎而出，靠的是“軟實力”——管理模式。
第一跳：體制創新一鳴驚人
早在1992年，中聯重科剛剛創辦的時候，還是一個只有8個人的長沙建設機械研究院院屬小企業，但令人驚訝的是，中聯公司卻開創性地實行了“一院兩制”的管理模式，突破了傳統研究院行政式管理模式的束縛，率先啟動企業化運作模式，將“科技產業化”與“產業科技化”作為發展的綱領。
在相對優越的管理體制下，中聯重科盡管人數很少，但很快就研制出了具有自主知識產權的符合市場需求的產品——混凝土輸送泵。當年銷售10臺，實現產值400萬元，這在當時幾乎是一個數百人規模的企業才能創造的產值，中聯重科卻創造了奇跡，在中國工程機械市場上一鳴驚人。
此后幾年，中聯重科的“科技產業化”成果不斷顯現。1996年，中聯重科開發出全國首創的全變頻無級調速塔機，第一次實現與世界先進水平同步，整個行業為之驚嘆。
1999年，中聯公司全面改制為建機院控股的股份制科技型企業，企業治理結構的完善為公司內部科學管理鋪平了道路。
第二跳： “聚變與裂變”成就超凡增長
2000年10月，中聯重科成功在深交所掛牌上市，一夜間，國有企業變成上市公司，管理模式相應完成了科學化、標準化與精細化的轉變，整個企業脫胎換骨。管理模式的第二次騰飛為中聯重科的發展再次注入了強大的活力。2001年，中聯重科收購英國保路捷公司，2002年收購湖南機床廠；2003年完成對浦沅的重組，占據起重機市場優勢地位，2004年收購環衛機械制造龍頭公司中標實業……
在一系列收購進程中，公司業務總量在多元化產品戰略的推動下，幾乎是以年均60%的速度在迅猛增長，這種“恐怖”的增長方式在當時絕對難尋敵手。強大的增長能力為企業管理模式的再次突破提供了動力，中聯重科的管理模式迎來新的創新機會，公司董事長詹純新審時度勢，于2005年提出了充滿辯證統一色彩的“裂變與聚變”管理戰略。
裂變是“分”，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做強做精各類產品；聚變是“合”，通過全球并購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發展能量。
第三跳：國際化騰飛開拓“三維矩陣”管理
2008年6月25日，中聯重科宣布斥資2.71億歐元收購意大利CIFA公司100%股權，引起全球市場關注。中聯重科在“裂變與聚變”的“核爆”力量下迅速開啟了國際化征程。
2012年5月21日，國家標準化管理委員會正式批復國際標準化組織/起重機技術委員會（ISO/TC96）秘書處由工業革命發源地英國遷往中國，而中國的落戶單位正是中聯重科股份有限公司。2012年7月，中聯重科融合CIFA最新歐洲技術自主研發的80米碳纖維臂架泵車正式投入使用，該設備可將C25混凝土泵送到19層以上高樓，一舉刷新泵車泵送高度的世界紀錄。
“洋為中用，中西融合”，這是中聯重科探索國際化過程中的一大領悟。2012年之后，一個新的管理模式應運而生，這就是——“以客戶為一個中心，以人才和技術為兩個根本、三維矩陣式管理”。
“新的管理模式將通過變革組織機構，以實現管理的前移，通過變革營銷模式，實現無縫覆蓋；通過研發體系，實現市場理念的全程貫通；通過變革激勵機制，實現市場掛鉤、業績導向”。在詹純新帶領的中聯重科人心里，“唯一不會變的，就是變”。
