在工程機械領域，中國軍團在國際化這條道路上從未停止過腳步。從中聯重科、三一到徐工，塔尖上的巨頭們紛紛在國際市場跑馬圈地。雖說條條大路通羅馬，但從并購到建廠，不同的路徑，不同的走法，似乎也在決定著不同的結果，也在無意中彰顯出企業間戰略思維的差距和迥異的風格。
在成立20周年即將到來之際，中聯重科在印度落下重要一子，與印度ELECTROMECH公司簽約，雙方擬在印度合資組建一家塔式（建筑）起重機工廠，此舉掀開了中聯重科在海外直接投資建廠的序幕。一直在并購這條路上長袖善舞的中聯重科，正在走向從單一的跨國并購到海外建廠的多樣化擴張路徑，這也與其它企業的先建廠再并購形成了鮮明的對比。看似一樣的國際化方向，卻因戰略思維上的不同，而注定了路徑和走法上的巨大差異。
并購CIFA：整合全球優勢資源
西方曾是工程機械的發源地，在長期發展中積累了無以倫比的技術優勢和得天獨厚的資源條件。在中國工程機械企業追隨、趕超世界工程機械強國的過程中，為了讓中國企業掌握核心技術，擁有先天技術基因的中聯重科憑借它的敏銳、執著和對并購融合的修煉，揮動并購之劍披荊斬棘，以較低成本迅速實現了全球擴張。
2008年，中聯重科攜手弘毅投資、高盛以及曼達林基金，收購世界混凝土機械頂級品牌意大利CIFA公司，率先邁出中國工程機械企業國際化的最重要一步。而4年之后，中國另兩家重工巨頭三一重工與徐工才相繼并購大象與施維英。去年，中聯重科更一舉買斷塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品全套技術。
在一系列多樣化的并購過程中，中聯重科通過對全球優勢資源的消化整合，建立起競爭對手難以企及的核心競爭力，這種模式也獲得了行業人士的認同。中投顧問機械行業研究員段嘉宣就曾認為，中聯重科在短短幾年間，實現持續穩健的高速增長，并購成為了其重要的發展引擎。在系列并購過程中，中聯重科逐步實現了在技術、人才、全球銷售網絡、管理經驗方面的全球資源整合，國際競爭力與世界地位均獲得極大提升。
目前，隨著融合CIFA最新歐洲技術之80米碳纖維臂架泵車這一重大成果的誕生，以及在起重機領域對高端核心技術的掌控，中聯重科的技術水準已比肩甚至可以超越世界工程機械強國，進而使其有資格有實力代表中國參與國際標準的制定，為國家爭取更強的話語權。通過并購，中聯重科也收獲了強大的海外網絡，其業務覆蓋到全球60多個國家和地區，產品遠銷中東、南美、非洲、東南亞、俄羅斯，以及歐美、澳大利亞等高端市場.
全球范圍內的并購與資源整合更為中聯重科帶來了可觀收益。2012年中報數據顯示，中聯重科海外銷售實現較快增長，同比增幅27.31%.2012年上半年，公司產品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現優秀，挖掘機、履帶起重機出口同比增長超過100%，汽車起重機出口同比增長超過60%.
落子印度：把握新興機遇，打造跨國體系
如果說全球并購與資源整合讓中聯重科獲得了全球競爭力與世界聲譽，那么落子印度則讓中聯重科的競爭力找到了一塊重要的“用武之地”，戰略思維下的多樣化路徑隨之鋪開：隨著8月21日，中聯重科與印度ELECTROMECH公司協議的簽署，中聯重科首個自建海外生產基地即將誕生，利用印度這一新興經濟體，中聯重科將獲得新的商業機遇，而印度市場也將成為中聯重科“完善跨國運營體系”的關鍵一環。
在國內基建趨于飽和的形勢下，以印度為代表的東方新興市場正在綻出驚人的發展潛力。正如EM公司Tushar先生所形容，作為當今世界經濟發展的另一發動機——“智慧長者”印度已經開始發力、進入加速快跑狀態。目前，印度已成功躋身全球最具增長力的經濟體之一，基礎設施建設方興未艾。數據顯示，印度政府未來5年1萬億美元的投入又將掀起新一輪投資與建設的高潮。
有行業人士分析，中聯選擇以塔機切入印度市場，可謂布局巧妙。一方面，印度建筑市場正由人力為主向機械化方向轉變，近兩年塔機市場增長迅猛；另一方面，由于歷史原因，印度塔機市場格局相對簡單，僅有2-3家主要競爭對手，是快速進入、搶占市場份額的絕佳機會。選擇在這一時期聯手進入印度塔機市場，建立涵蓋生產、研發、零配件采購一體的本土化生產基地，充分體現了中聯重科敏銳的市場洞察力和長遠的戰略眼光。
“中聯塔機自身實力強，在國內市場已經形成霸主地位，因此進軍國際市場、進行全球布局是建筑起重機的戰略發展方向，而中聯重科此次整合全球的資源來布局印度，不僅可以在印度市場迅速形成絕對優勢，更可以逐步實現由新興國家到高端市場的戰略擴張” ，上述行業人士指出。
選擇先并購再建廠，中聯重科正在用事實和行動證明它的戰略思維，即通過并購整合全球優勢資源為企業蓄力，再進行直接投資建廠，在市場環境、稅收政策、法律制度乃至社會人文等方面做深做透，進而將并購所得的技術、生產管理經驗直接復制，在降低生產運營成本的同時，準確把握市場節奏，通過產銷一條龍實現深耕細作，真正抓住市場機遇，實現商業價值最大化。從中也不難看出中聯重科一貫的穩健風格。
除了先并購再建廠這種走法，為了迅速實現國際化，也有企業采取了先建廠再并購，或單一建廠、單一并購的不同路徑。以建廠走出國門的企業認為建廠較并購更加安全，可以用自己的文化主導別人的文化，用自己的資源整合別人的資源，難度更小。而諸如中聯重科等對外國企業大膽實施并購的行為，便面臨著東西方之間不同文化融合的挑戰，同時也是對企業的戰略思維下的整合能力的一次綜合考驗。
一位資深的行業人士曾表示，“其實，不論采用什么樣的模式和路徑，對于走出國門的企業來說，真正的考驗是走出去之后，是并購或建廠之后如何融入當地，如何從產品、銷售到管理做到本土化。”而從目前中聯和CIFA的融合來看，已經為我們解除了這份擔心，中聯重科的國際化擴張的多樣化路徑走的很穩健。
在成立20周年即將到來之際，中聯重科在印度落下重要一子，與印度ELECTROMECH公司簽約，雙方擬在印度合資組建一家塔式（建筑）起重機工廠，此舉掀開了中聯重科在海外直接投資建廠的序幕。一直在并購這條路上長袖善舞的中聯重科，正在走向從單一的跨國并購到海外建廠的多樣化擴張路徑，這也與其它企業的先建廠再并購形成了鮮明的對比。看似一樣的國際化方向，卻因戰略思維上的不同，而注定了路徑和走法上的巨大差異。
并購CIFA：整合全球優勢資源
西方曾是工程機械的發源地，在長期發展中積累了無以倫比的技術優勢和得天獨厚的資源條件。在中國工程機械企業追隨、趕超世界工程機械強國的過程中，為了讓中國企業掌握核心技術，擁有先天技術基因的中聯重科憑借它的敏銳、執著和對并購融合的修煉，揮動并購之劍披荊斬棘，以較低成本迅速實現了全球擴張。
2008年，中聯重科攜手弘毅投資、高盛以及曼達林基金，收購世界混凝土機械頂級品牌意大利CIFA公司，率先邁出中國工程機械企業國際化的最重要一步。而4年之后，中國另兩家重工巨頭三一重工與徐工才相繼并購大象與施維英。去年，中聯重科更一舉買斷塔機高端專家德國JOST平頭塔系列產品全套技術。
在一系列多樣化的并購過程中，中聯重科通過對全球優勢資源的消化整合，建立起競爭對手難以企及的核心競爭力，這種模式也獲得了行業人士的認同。中投顧問機械行業研究員段嘉宣就曾認為，中聯重科在短短幾年間，實現持續穩健的高速增長，并購成為了其重要的發展引擎。在系列并購過程中，中聯重科逐步實現了在技術、人才、全球銷售網絡、管理經驗方面的全球資源整合，國際競爭力與世界地位均獲得極大提升。
目前，隨著融合CIFA最新歐洲技術之80米碳纖維臂架泵車這一重大成果的誕生，以及在起重機領域對高端核心技術的掌控，中聯重科的技術水準已比肩甚至可以超越世界工程機械強國，進而使其有資格有實力代表中國參與國際標準的制定，為國家爭取更強的話語權。通過并購，中聯重科也收獲了強大的海外網絡，其業務覆蓋到全球60多個國家和地區，產品遠銷中東、南美、非洲、東南亞、俄羅斯，以及歐美、澳大利亞等高端市場.
全球范圍內的并購與資源整合更為中聯重科帶來了可觀收益。2012年中報數據顯示，中聯重科海外銷售實現較快增長，同比增幅27.31%.2012年上半年，公司產品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現優秀，挖掘機、履帶起重機出口同比增長超過100%，汽車起重機出口同比增長超過60%.
落子印度：把握新興機遇，打造跨國體系
如果說全球并購與資源整合讓中聯重科獲得了全球競爭力與世界聲譽，那么落子印度則讓中聯重科的競爭力找到了一塊重要的“用武之地”，戰略思維下的多樣化路徑隨之鋪開：隨著8月21日，中聯重科與印度ELECTROMECH公司協議的簽署，中聯重科首個自建海外生產基地即將誕生，利用印度這一新興經濟體，中聯重科將獲得新的商業機遇，而印度市場也將成為中聯重科“完善跨國運營體系”的關鍵一環。
在國內基建趨于飽和的形勢下，以印度為代表的東方新興市場正在綻出驚人的發展潛力。正如EM公司Tushar先生所形容，作為當今世界經濟發展的另一發動機——“智慧長者”印度已經開始發力、進入加速快跑狀態。目前，印度已成功躋身全球最具增長力的經濟體之一，基礎設施建設方興未艾。數據顯示，印度政府未來5年1萬億美元的投入又將掀起新一輪投資與建設的高潮。
有行業人士分析，中聯選擇以塔機切入印度市場，可謂布局巧妙。一方面，印度建筑市場正由人力為主向機械化方向轉變，近兩年塔機市場增長迅猛；另一方面，由于歷史原因，印度塔機市場格局相對簡單，僅有2-3家主要競爭對手，是快速進入、搶占市場份額的絕佳機會。選擇在這一時期聯手進入印度塔機市場，建立涵蓋生產、研發、零配件采購一體的本土化生產基地，充分體現了中聯重科敏銳的市場洞察力和長遠的戰略眼光。
“中聯塔機自身實力強，在國內市場已經形成霸主地位，因此進軍國際市場、進行全球布局是建筑起重機的戰略發展方向，而中聯重科此次整合全球的資源來布局印度，不僅可以在印度市場迅速形成絕對優勢，更可以逐步實現由新興國家到高端市場的戰略擴張” ，上述行業人士指出。
選擇先并購再建廠，中聯重科正在用事實和行動證明它的戰略思維，即通過并購整合全球優勢資源為企業蓄力，再進行直接投資建廠，在市場環境、稅收政策、法律制度乃至社會人文等方面做深做透，進而將并購所得的技術、生產管理經驗直接復制，在降低生產運營成本的同時，準確把握市場節奏，通過產銷一條龍實現深耕細作，真正抓住市場機遇，實現商業價值最大化。從中也不難看出中聯重科一貫的穩健風格。
除了先并購再建廠這種走法，為了迅速實現國際化，也有企業采取了先建廠再并購，或單一建廠、單一并購的不同路徑。以建廠走出國門的企業認為建廠較并購更加安全，可以用自己的文化主導別人的文化，用自己的資源整合別人的資源，難度更小。而諸如中聯重科等對外國企業大膽實施并購的行為，便面臨著東西方之間不同文化融合的挑戰，同時也是對企業的戰略思維下的整合能力的一次綜合考驗。
一位資深的行業人士曾表示，“其實，不論采用什么樣的模式和路徑，對于走出國門的企業來說，真正的考驗是走出去之后，是并購或建廠之后如何融入當地，如何從產品、銷售到管理做到本土化。”而從目前中聯和CIFA的融合來看，已經為我們解除了這份擔心，中聯重科的國際化擴張的多樣化路徑走的很穩健。
