相比具有管理優勢的大哥阮偉興，技術優勢的阮偉祥后來居上，通過引領企業圍繞主業不斷進行技術創新、管理創新實現了家族企業的壯大，使得浙江龍盛實現了“富一代”向“富二代”的過渡。雖然由此帶來了家族成員間的矛盾，但其接班過程仍可視為中國家族企業第二代成功接班的典范。
2007年4月28日，對浙江龍盛（600352）而言是一個重要的日子。因為這一日，阮偉祥正式從父親阮水龍手中接過公司董事長的權杖，浙江龍盛進入了“阮偉祥時代”。
其接班過程可視為中國家族企業第二代成功接班的典范。受命于危難之際的阮偉祥，以技術研發的卓著成效奠定繼任優勢，以圍繞主業創新引領企業完成技術轉型，最后通過管理創新實現了家族企業的壯大。
阮水龍：第一代苦心創富
浙江龍盛隸屬的浙江龍盛控股有限公司，是染料行業的國內龍頭，業務橫跨化工、鋼鐵、房地產三大領域。2003年8月，其分拆浙江龍盛在國內染料企業中率先上市，截至2010年12月底，阮氏家族四位成員阮水龍、阮偉祥（次子）、阮偉興（長子）以及項志峰（小女婿）累計持有浙江龍盛32.4%股份（圖1）。
龍盛的創始人阮水龍人稱“老龍王”，1935年出生在江南水鄉浙江上虞道墟鎮匯聯村。他讀到高小即出外謀生，賣過水產、零布、炒貨，21歲回鄉務農，做過會計、出納、糧食專管員。1970年，35歲的阮水龍帶領13位赤膊兄弟辦起一家村辦微生物農藥廠，但經營舉步維艱。為了尋找轉機，他四處奔波，因發現生產染料助劑的工藝流程和微生物農藥很相似，還能賺錢，就從上海拖來了設備、借來了化學制劑。1979年7月，龍盛CPU樹脂正式投產，當年就賺了11.5萬元，是農藥廠前9年的總和。
在阮水龍的苦心經營下，1992年龍盛的染料助劑年銷售規模已近1億元，已是中國“染料助劑大王”。1993年，阮水龍再向染料領域延伸業務，投資3000萬元生產分散染料，卻由于產品品位較低，質量不穩定而銷售不暢。阮水龍為此頗為憂心。
阮偉祥：技術創新奠定接班優勢
阮水龍有3子2女。3個兒子中，長子阮偉興出生于1962年，從龍盛創業之初就跟隨父親打天下，1998年1月，浙江龍盛組建時，阮水龍被選為董事長，阮偉興被聘為總經理。
1965年出生的阮偉祥排行老二，從小就表現出很強的學習能力和爭強好勝的性格。這一點甚得“老龍王”青睞，浙江龍盛內部人士認為，其“個性更像父親，工作很有激情，對目標的追求孜孜不倦”。
1989年從復旦大學材料系高分子專業研究生畢業后，阮偉祥留校擔任講師。1993年，他順利考完托福，本打算赴美留學，但父親“能不能回老家來干”的希望，改變了他的人生軌跡。面對企業的轉型困境，阮偉祥覺得作為唯一技術出身的家族成員，自己責無旁貸。當年底，他進入浙江龍盛擔任總工程師，這同國內其他接班人回歸家族事業時從事管理工作的模式截然不同。
深厚的理論功底嵌入家族企業的實踐戰場，阮偉祥如魚得水。為使龍盛實現助劑向染料的戰略轉型，他把科研基地從大學的實驗室搬到了企業車間，投入到分散染料的技術攻關中，花了半年多時間，解決了鈣鎂離子含量等難題，產品獲得了國家星火科技二等獎。在完成“助劑”－“染料”的轉型后，在阮偉祥的帶領下，龍盛又實現了“染料”—“中間體”—“精細化工”的轉型，從而順利譜寫了技術轉型三部曲。
第一部曲：從“助劑”到“染料”的飛躍
1993年轉型生產染料之后，1995年，龍盛繼續調整產品結構，投資6500萬元開發了環保型、高強度分散染料系列產品。由于這一產品為用戶提高效率20%，降低成本40%，減少污染80%，迅速成為市場上的搶手貨。
1998年，龍盛又投資l億元，擴建具有高技術含量、高附加值的環保性、高強度、速染型2萬噸分散染料系列后處理項目；還投資4000多萬元消化吸收國外先進技術，新增了一批分散染料后處理車間和相關設備。1999年，其年生產能力從1997年的2萬噸猛增至5.5萬噸，分別占全國和全球分散染料總產銷量的35%和15%，從全國“冠軍”一躍成為全球“冠軍”。
第二部曲：從“染料”到“中間體”的跨越
2003年8月，浙江龍盛在國內染料企業中率先上市。這一年，龍盛分散染料的產量已經連續四年居世界第一，銷售額占全球比例超過80%。但阮偉祥清醒認識到，龍盛生產的只是中低端產品，技術創新還不能停步，需要研發更高附加值的產品。利用IPO募集的資金，龍盛開始布局上游的染料中間體產業。
經過自主研發，其間苯二胺采用先進工藝，產出比例高達90%以上，生產成本比同類企業低30%。龍盛由此迅速占領間苯二胺市場，浙江閏土、杭州吉華等競爭對手都需向其購買間苯二胺作為染料的原料，這一產品的毛利率高達45%以上。
利用間苯二胺的技術和成本優勢，龍盛研發團隊又進一步向下游的間苯二酚市場延伸，開發出間苯二胺水解生產間苯二酚的方法，產品產出率高，環保成本低，競爭優勢突出。間苯二酚是一種重要的有機化工原料，廣泛應用于農藥、染料、醫藥、塑料等領域。龍盛獲得這一產品市場的龍頭地位，目前其間苯二酚的毛利率高達40%以上。
通過打造一體化產業鏈，龍盛獲得了明顯的技術成本優勢，目前染料中間體已成其明星業務，40%的中間體用于公司內部的染料生產，其余60%用于外銷。中間體獲得市場絕對定價權的同時，也強化了下游染料產品的客戶粘性和市場壟斷地位。
阮水龍“分槽喂馬”，阮偉祥接班受投資者認可
在阮偉祥的帶領下，龍盛通過靈活的技術研發組織形式進行自主創新，從單一生產染料助劑的小化工廠一躍為總資產120多億元的上市公司。如今，其主營業務覆蓋染料、中間體、減水劑和無機化工四大系列產品，1999年起，其分散染料產值連續多年位居世界第一，中間體間苯二胺的國內市場份額達到70-80%，處于絕對壟斷地位，活性染料市場份額居國內第二，酸性染料和減水劑處于國內前列（表1），且主導產品的毛利率都比較高（圖2），其龍頭地位多年來非常穩固。
憑借卓越的技術創新能力，阮偉祥不僅帶領家族企業越飛越高，也贏得阮水龍的信任。2004年11月，阮水龍力排家族阻力，將他提升到總經理的位置，替代了原總經理阮偉興。對于管理才能優秀的長子，阮水龍采取“分槽喂馬”的模式，將其調任龍盛控股新設立的另一核心子公司薄板公司任董事長。回憶這次接班人的變更事件，阮水龍表示：“陣痛是必然的，但是龍盛的前途才是大局，我是任人唯賢。”2007年4月，阮水龍又將上市公司董事長一職讓給阮偉祥，同時阮偉祥卸任總工程師，至此，浙江龍盛在家族內部正式完成了代際傳承。
從1993年到2007年阮偉祥卸任總工程師職位，浙江龍盛的國家專利申請數長期位居行業首位，尤其是2004-2007年，其申請專利97項，是最大競爭對手浙江閏土的2倍，其中，以阮偉祥為發明人申報成功的專利就占了81項。
觀察阮偉祥繼任時的兩個時點（繼任總經理和董事長），投資者的反應都比較積極，兩次繼任時點后，公司股價的月累計超額收益持續走高（圖3），以致繼任僅半年的時間，浙江龍盛股價就翻了3倍多，表明股東對阮偉祥領導下的浙江龍盛未來發展持樂觀預期。并且，傳承后企業的盈利能力（圖4）和償債能力（圖5）穩步提升，均顯著高于行業水平。對此，“老龍王”由衷感嘆：“我徹底放心了，內心非常舒暢，這個接班人我是選對了。”
對于阮水龍來說，除了權力和財富的傳承之外，其實更重要的還有創業精神的傳承。他把自己的奮斗理念“人生在世，事業為重，一息尚存，絕不松勁”用精銅澆鑄成16個大字，鑲嵌在辦公大樓門口。2007年，“老龍王”又提出新的口號“激情干事，和諧共事，大氣處事”，表達了其對家族企業順利傳承的心愿。當然，這或許也是出于調和廢長立幼帶來的家族矛盾的考慮。
2006年10 月23 日，浙江龍盛公告，浙江龍盛控股將把所持公司23143304 股股份全部過戶至阮水龍、阮偉祥、阮偉興、項志峰等17位浙江龍盛控股股東名下，這也可看作他為“分槽喂馬”進行準備。其中，阮偉興獲得5091527股，至2006年底，其約持浙江龍盛8.46%股權。而2007年4月13日，浙江龍盛公告，因阮偉興違規出售17.77萬股公司股票，撤銷其董事候選人資格。此后阮偉興又多次拋售，截至2010年底, 其持股比例降為6.4%。2011年2月26日，浙江龍盛公告稱，自2008年8月起,阮偉興在浙江龍盛的經營上與家族其他三位股東存在較大分歧,自此他們之間不存在共同控制公司的一致行動關系，阮氏家族的矛盾徹底顯性化。不過，無論從持股數量還是所掌職權盾，阮偉祥接班人的位置都已坐穩，浙江龍盛的傳承難有大的變數。
第三部曲：打造“世界級專用化學品生產服務商”
2007年阮偉祥繼任龍盛董事長以后，開始重新調整企業的經營戰略，將國際化作為未來戰略發展的主導方向，通過合資、并購等方式在全球拓展與染料相關的精細化工業務，預期打造“世界級專用化學品生產服務商”。
2007年8月，浙江龍盛出價14325萬元獲得山東濱化集團9.55%股權，將基地延伸到環渤海灣，并延伸公司的精細化工產業鏈；2008年4月，出資4.3億元左右收購從事純堿等無機鹽生產的浙江龍化控股集團91.65%股權，一方面進入基礎化工領域，另一方面進一步延長了染料產業鏈，實現了硫酸、硝酸、合成氨等化工原料的自給；2007年12月，出資近2400萬元，參股印度化工巨頭KIRI公司，并與其就共同在印度合資設立活性染料工廠達成協議，開始涉足海外投資。2010年2月，浙江龍盛正是通過認購印度KIRI旗下新加坡KIRI公司2200萬歐元的可轉換債券，實際控制了全球染料龍頭—德國戴斯塔（DYStar）紡織纖維股份公司，從而可以利用戴斯塔公司的全球營銷網絡和服務平臺。此次收購為浙江龍盛打開了廣闊的國際市場，是其歷史上的一大里程碑。
回顧浙江龍盛的技術轉型三部曲，技術內行出身的阮偉祥在帶領企業轉型中表現出獨特的戰略思維：“以‘產業相關’和‘技術相關’為主業拓展路線，進行上下游和相關產業的整合，實現業務多元化與跨國經營，最終發展成為世界級的專用精細化學品生產服務商”。 這與其他企業成功后進行的盲目擴張不同。正因為他能以前瞻性的戰略思維，圍繞核心主業進行持續的專注創新，塑造了浙江龍盛的核心競爭力，維護了企業的行業龍頭地位。
接班后從技術創新 轉向管理創新
阮偉祥繼任董事長后，還相繼實施了改進公司治理模式、推出股票期權計劃、規范投資管理等管理創新，推動浙江龍盛走向規范發展。
“家族治理”向“家族與職業經理人共治”模式過渡
中國傳統的“家文化”對企業發展影響深遠，以“家族治理”代替“企業治理”是國內家族企業的代表模式。在制度環境比較薄弱的草創期，這種模式對企業的發展會產生促進作用；而一旦企業步入正軌，卻會成為制約因素。在阮偉祥領導下的浙江龍盛，改革首先從改組董事會的權力結構出發。
上市后，龍盛的治理模式發生了顯著的變化，從“家族治理”逐步向“家族與職業經理人共治”模式改進（表2）。2003年，其所有5個內部董事席位中，阮氏家族成員占了3席，創業老臣占了2席。2006年，其董事會中增加了董秘一位職業經理人。而到2008年，即企業傳承后第一年，內部董事增加到6席，但職業經理人則占到了半壁江山，其中，王忠、貢晗、常盛都是2002年后進入企業并從內部提拔上來的職業經理人。
實施股票期權計劃
2008年6月，浙江龍盛推出股票期權計劃，向公司董事、高管、子公司高管、核心技術人員等30人授予8240萬份股票期權（占總股數6.25%），行權價16.88元，行權期為自授權日起的第2-8年，分3批行權。股票來源為公司向激勵對象定向發行股票。
相比其他企業，浙江龍盛的股票期權有兩大特點。一是行權價高。16.88元的行權價高于浙江龍盛當期股價，股票期權所帶來的潛在收益與公司經營業績之間的聯系緊密，對核心員工的激勵效應十分明顯。
二是行權條件設置較高。股票行權分三期進行，第一期行權需滿足業績條件：2008年度凈利潤相比2007年度增長不低于15%，2008年度加權凈資產收益率不低于10%；第二期行權需滿足：2009年度凈利潤相比2007年度增長不低于30%，2009年度加權凈資產收益率不低于10%；第三期行權需滿足：2010年度凈利潤相比2007年度增長不低于45%，2010年度加權凈資產收益率不低于10%。這一股票期權設置將核心員工的利益和公司的長期業績有機結合起來，為龍盛的長期發展從機制上增添新的動力。
規范募集資金的投資管理
上市以來，浙江龍盛總共進行了三次重大的融資，其中，阮偉祥繼任前進行了IPO融資（2003年），繼任后通過公開增發股票（2007年）及發行可轉換債券（2009年）兩次融資，三次共募集資金約28億元（表3）。
2003年，公司IPO融資46647.5萬元，招股說明書列示預計投產7個項目，但實際有6個項目發生了變更。可見上市初期，浙江龍盛募集資金的投資管理水平較低，問題多多：一是項目的可行性論證差；二是投資管理的組織不規范；三是資金使用效率低。而2007年公開增發和2009年可轉債融資時，募集資金的使用效率大大提升，投產項目中僅一項變更，項目的計劃進度也進行了跟蹤管理。投資管理上的規范化，為浙江龍盛塑造新的利潤增長點提供了現金基礎。
龍盛傳承的啟示
1993年阮偉祥進入龍盛時是否就被當作接班人培養？這個問題我們無從回答，但其因取得研發成果獲得了父親在家族繼任中的肯定卻是個不爭事實。相比具有管理優勢的大哥阮偉興，技術優勢的阮偉祥后來居上，成功掌權家族事業，使得浙江龍盛實現了“富一代”向“富二代”的平穩過渡。
這幾年，國內眾多的家族企業都面臨著“第二代接班能否成功、家族企業權力能否平穩過渡”的問題，而那些規模越做越大的家族企業，特別是上市成為公眾公司以后，要延續往昔的輝煌，第二代接班的問題就更不能隨意試錯了。浙江龍盛的傳承案例為我們提供了重要的啟示：
—相對于財富和權力傳承，家族企業應首重創業精神的傳承，創業精神能夠完善家族企業的資源更新和成長訴求，并為企業的技術創新提供氧氣和動力；
—面臨管理優勢和技術優勢的接班人選，創始人應優先考慮技術優勢的接班人，因為后者對企業發展脈路和技術轉型的診斷能力更強，且更容易以自身的技術優勢帶領企業進行持續的研發創新，從而塑造和強化企業的核心競爭力；
—當面臨企業轉型的生死決策時，立志打造百年老店的家族企業應該保持高度理性，圍繞主業進行專注創新將是一種最為現實的選擇。因為相比毫無章法的技術擴張，專注創新的方向性更明確，企業的支撐資源基礎更牢靠，如果再輔之以規范化的制度維護，“專注造就卓越”就成為必然的趨勢。
