12月22日，導報探索欄目《發現一個真實的華潤》講述了華潤與共和國一段鮮為人知的“紅色歷史”。時光荏苒，72年間，華潤已經從一家小商號發展成為世界500強企業。
國企、競爭性行業、多元化發展、并購擴張整合，這些詞匯都讓華潤占了，按流行的觀點看，這些都無異于陷阱，發展中稍后不慎，就會帶來顛覆性災難。但華潤卻成功地規避了風險，實現了兩次再造華潤的戰略目標。在激烈的市場競爭中，華潤如何選擇適合自己的產業？又如何一次次擊敗對手？本期導報探索將為大家講述新時期華潤的商海傳奇。
六大上市公司，多元民生產業
2005年的一天，一位中年人獨自駕車從香港出發，沿西江向廣西駛去。他似乎不是一位自駕車旅行者，一路之上，所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處，他都會找到管理者、員工仔細了解關于水泥生意各個環節的問題。
這位體格魁梧的中年人便是宋林，剛剛于2004年末接任華潤集團總經理，他此行的目的是考察華潤水泥的出路。這一趟考察成了華潤水泥的轉折點。之后幾年里，華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結舌：2006年用4億多港元私有化退市，經過3年改造，2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業案例。
2009年年底，華潤水泥與廈門京歧混凝土有限公司原股東簽署股權轉讓協議，收購該公司全部股權，此舉具有重要戰略意義。目前，華潤水泥已在廈門、福州、莆田、福清、漳州等地投建混凝土攪拌站，全部投產后，華潤水泥在福建的混凝土年產能將達到420萬立方米，將成為福建省最大的商品混凝土生產企業。
如果說華潤水泥更多的是在走收購、重組的發展之路，那么華潤燃氣則一個從無到有的原始創造。
2003年，華潤提出將石油批發貿易業務向城市燃氣行業轉型的設想。但這個領域對華潤來說實屬陌生，功夫不負有心人，2004年蘇州公司正式運營，華潤燃氣由此邁出關鍵一步。到2007年前，又試水多個項目，無一失手，這其中就包括與廈門燃氣的一次聯姻。2006年9月，華潤與廈門市燃氣總公司正式簽訂總投資12.98億元的合資合同。在之前的招標過程中，華潤集團擊敗中燃公司，以6.5億元成功取得合資公司49%的股權資格，并一舉獲得廈門市行政區域范圍內30年獨家的管道燃氣特許經營權。從無到有，華潤燃氣用短短6年時間，走過了競爭對手20年的發展歷程，成為中國最大的城市燃氣運營商。
2002年在研究零售業務時，一個奇怪的現象引起了宋林的注意，他發現：1996年到2002年，零售商鋪的租金上漲了300%，而零售商的毛利率只上漲了20%。而以往中國成功的房地產開發商，由于資金原因，只愿意做單純的住宅。經過研討，華潤置地重新確定了商業模式：住宅+持有物業+增值服務的綜合性房地產公司。
有了清晰的商業模式，華潤首先對集團內房地產資源進行重組，同時開始向置地實行資源傾斜，并進行孵化策略，由集團出面進行土地儲備，然后注入上市公司。2005年于華潤置地而言是一個重要的轉折點。2005年，只有十幾個項目，現在已有60余個，進入的城市也從2005年的5個增加到30個。2007年，華潤進入廈門，摘得國際學校旁兩地塊。2008年，華潤進入福州，摘得烏龍江畔地塊，華潤置地海西戰略布局由此徐徐拉開。憑借持續平穩的精細化戰略、成功的商業綜合體經驗、差異化定位以及提供增值服務，華潤置地連續7年獲選“中國藍籌地產企業”。
乍看起來，這些案例像是一次次點石成金的試驗，背后卻是華潤集團一整套在競爭性行業多元化發展的理念、邏輯、運作方式。目前行業主要分布在6+1的板塊中：地產、電力、消費品、燃氣、水泥、醫藥，還有金融。其中醫藥和金融還有待整合發展，地產、電力、消費品、燃氣、水泥則都已經具備行業領先地位。而這些板塊，無一不與民生相關，無一不是競爭性行業。
數據是傳奇最好的佐證， 2001年至2009年間，營業額增長4倍，達到1,698億港元；經營利潤增長7倍，達到177億港元；凈利潤增長4倍，達到77億港元；總資產增長6倍，達到4,114億港元。旗下6家在港上市公司：華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥、華潤創業、華潤電力和華潤微電子，其中有3家進入香港恒生指數成份股。2009年更是憑借優秀業績進入《財富》世界500強。
國企、競爭性行業、多元化發展、并購擴張整合，這些詞匯都讓華潤占了，按流行的觀點看，這些都無異于陷阱，發展中稍后不慎，就會帶來顛覆性災難。但華潤卻成功地規避了風險，實現了兩次再造華潤的戰略目標。在激烈的市場競爭中，華潤如何選擇適合自己的產業？又如何一次次擊敗對手？本期導報探索將為大家講述新時期華潤的商海傳奇。
六大上市公司，多元民生產業
2005年的一天，一位中年人獨自駕車從香港出發，沿西江向廣西駛去。他似乎不是一位自駕車旅行者，一路之上，所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處，他都會找到管理者、員工仔細了解關于水泥生意各個環節的問題。
這位體格魁梧的中年人便是宋林，剛剛于2004年末接任華潤集團總經理，他此行的目的是考察華潤水泥的出路。這一趟考察成了華潤水泥的轉折點。之后幾年里，華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結舌：2006年用4億多港元私有化退市，經過3年改造，2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業案例。
2009年年底，華潤水泥與廈門京歧混凝土有限公司原股東簽署股權轉讓協議，收購該公司全部股權，此舉具有重要戰略意義。目前，華潤水泥已在廈門、福州、莆田、福清、漳州等地投建混凝土攪拌站，全部投產后，華潤水泥在福建的混凝土年產能將達到420萬立方米，將成為福建省最大的商品混凝土生產企業。
如果說華潤水泥更多的是在走收購、重組的發展之路，那么華潤燃氣則一個從無到有的原始創造。
2003年，華潤提出將石油批發貿易業務向城市燃氣行業轉型的設想。但這個領域對華潤來說實屬陌生，功夫不負有心人，2004年蘇州公司正式運營，華潤燃氣由此邁出關鍵一步。到2007年前，又試水多個項目，無一失手，這其中就包括與廈門燃氣的一次聯姻。2006年9月，華潤與廈門市燃氣總公司正式簽訂總投資12.98億元的合資合同。在之前的招標過程中，華潤集團擊敗中燃公司，以6.5億元成功取得合資公司49%的股權資格，并一舉獲得廈門市行政區域范圍內30年獨家的管道燃氣特許經營權。從無到有，華潤燃氣用短短6年時間，走過了競爭對手20年的發展歷程，成為中國最大的城市燃氣運營商。
2002年在研究零售業務時，一個奇怪的現象引起了宋林的注意，他發現：1996年到2002年，零售商鋪的租金上漲了300%，而零售商的毛利率只上漲了20%。而以往中國成功的房地產開發商，由于資金原因，只愿意做單純的住宅。經過研討，華潤置地重新確定了商業模式：住宅+持有物業+增值服務的綜合性房地產公司。
有了清晰的商業模式，華潤首先對集團內房地產資源進行重組，同時開始向置地實行資源傾斜，并進行孵化策略，由集團出面進行土地儲備，然后注入上市公司。2005年于華潤置地而言是一個重要的轉折點。2005年，只有十幾個項目，現在已有60余個，進入的城市也從2005年的5個增加到30個。2007年，華潤進入廈門，摘得國際學校旁兩地塊。2008年，華潤進入福州，摘得烏龍江畔地塊，華潤置地海西戰略布局由此徐徐拉開。憑借持續平穩的精細化戰略、成功的商業綜合體經驗、差異化定位以及提供增值服務，華潤置地連續7年獲選“中國藍籌地產企業”。
乍看起來，這些案例像是一次次點石成金的試驗，背后卻是華潤集團一整套在競爭性行業多元化發展的理念、邏輯、運作方式。目前行業主要分布在6+1的板塊中：地產、電力、消費品、燃氣、水泥、醫藥，還有金融。其中醫藥和金融還有待整合發展，地產、電力、消費品、燃氣、水泥則都已經具備行業領先地位。而這些板塊，無一不與民生相關，無一不是競爭性行業。
數據是傳奇最好的佐證， 2001年至2009年間，營業額增長4倍，達到1,698億港元；經營利潤增長7倍，達到177億港元；凈利潤增長4倍，達到77億港元；總資產增長6倍，達到4,114億港元。旗下6家在港上市公司：華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥、華潤創業、華潤電力和華潤微電子，其中有3家進入香港恒生指數成份股。2009年更是憑借優秀業績進入《財富》世界500強。
