“你的飛機要晚點了。”辦公室的門被推開，一個腦袋露出來，此人正是巴斯夫大中華區管理董事會董事長關志華，他叮囑的人正是董事會的另一位董事博寧。
“看，我說他很會關心人吧。”博寧頗為得意地說。
從2007年1月1日起，隨著巴斯夫大中華區管理董事會的成立，巴斯夫全球高級副總裁、巴斯夫（中國）有限公司總裁關志華又多了一個頭銜——巴斯夫大中華區管理董事會董事長。有兩名成員被納入董事會中——負責生產和技術的博寧與負責業務和銷售的鄭大慶。
這是一個看上去很奇特的組合。
關志華是香港人，英國求學，多年海外工作經驗，這類人通常被稱為“banana(香蕉人)”——他們雖然長著一張中國臉，但是觀念卻是西化的。
“關先生絕對不是banana”,博寧說，自己一開始也會猜想關志華會是一個美國化的管理人員，注重事實和數據，而且目標導向。工作一段時間后發現，在他身上中國人的特質很明顯：在博寧的眼中關志華非常關注周圍的人，關心他們的情緒，愿意營造一個和諧自如的工作環境。
鄭大慶則是中國本土人士，早年在德國求學。他既像美國人一樣喜歡籃球，又擅長中國古典樂器二胡。
博寧雖然是正宗的德國人，但因為娶了上海媳婦，他愿意稱自己為“滿族人”。
老外、香港人、內地人，這正是跨國公司在華前后經歷的三種職業經理人，他們的融合某種程度上反映出跨國公司本土化的進程，以及中國管理水平的提高。
近十年，巴斯夫在大中華區的業務以平均超過20％的速度在快速發展，2007年，巴斯夫大中華區的銷售額已經達到44億歐元。
自從2006年起，巴斯夫陸續收購了特種化工企業安格、莊臣聚合物和德固賽化學建材等業務，迅速擴張的業務、繁瑣的整合過程、不斷變化的外部環境，種種難題讓關志華發現原有組織結構的掣肘。關志華本人作為坐在今天這個位置上的第一個中國人，也成為了這場新變革的主導者。
自我變革
這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭，靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工。
四年前，關志華出任巴斯夫（中國）有限公司董事長，四年里，關志華發現自己在這個位置上一年比一年忙碌，頭發也日益發白。“這是怎么回事？”他不禁在內心犯嘀咕。
2006年，關志華在巴斯夫內部進行了一項關于公司領導力的問卷調查，調查的對象包括十幾個直接下屬，以及一些不直接向自己匯報的員工。
中歐商學院一位教授被專門請來，與中國區的管理團隊進行面對面的交流，再和關志華共同分析調查結果。最后得出的基本結論是：中國區的決定都由關志華來最后拍板，而他一個人的時間又太有限，因此制訂一些決策時不能考慮到相關的各種因素。
于是，2006年底，關志華萌生了改變原有組織架構的想法。2007年4月，關志華組織當時的高管團隊開了一個“黃山峰會”，重點討論未來組織架構的調整。
當時，就有一位負責維他命業務的經理提出：如果把巴斯夫在中國的所有生產進行整合、合并，成為一個組織，會變成怎樣的情形？
把議題大綱都討論好后，大家開始攀登黃山。關志華利用這個時間，不停地在隊伍之間穿梭，和每個人溝通具體的細節。經過幾個小時的努力，當大家終于登上黃山之巔時，關志華也拿到了想要的結果。
一年多以后，當回憶起在黃山上大家背著行囊，邊爬山邊進行改革前預熱的場景，關志華依然比較激動：“我們的黃山之旅，是形成目前新的工作團隊非常重要的里程碑。”
數月后，關志華向位于香港的巴斯夫亞太區和德國總部提交了最終建議。這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭，靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工，巴斯夫在華最大合資公司揚子石化-巴斯夫有限責任公司原總經理鄭大慶和巴斯夫應用化工有限公司總經理博寧成為大中華區管理董事會的成員，他們也隨即被納入到德國總部的高層管理者行列中。
從頭到尾推動此項改革的關志華一臉認真地說：“我真的很享受這個過程。”因為在他看來，這場調整沒有請專業的咨詢公司，只是通過團隊內部的溝通、反饋，結合在中國的長期發展目標，通過第三方的配合，順利完成了既定的目標，這讓他非常驕傲。
必須面對的命題
“磨合永遠不會結束”，關志華要找的正是和自己不一樣的人，在碰撞中才能發現最佳方案。
2007年12月，大中華區管理董事會召開了第0次會議（因為正式成立是在2008年1月1日）。關志華、鄭大慶和博寧共同對大中華區管理董事會的憲章，各自的責任、職能進行了討論。
原來都歸屬關志華一人的職能中，市場和營銷劃歸給鄭大慶，生產和技術劃歸給博寧。有人和關志華開玩笑，工作任務只有原來的三分之一，現在工作強度應該大大降低了。關志華直搖頭：“一點兒也沒有輕松”。
不過，管理董事會的三名成員讓他有了更多單獨的時間，與下屬進行溝通，及時將各個業務部門的問題進行匯總、總結，同時督促各自的下屬進行充分的調研。每月一次的董事會上，他們三個人將集中討論搜集來的信息，制訂中國區的中長期戰略。
“過去，不同業務部門各自作決定，也許從某個角度來說是最好的決定，但是從中國區整體的角度中說，可能并不是最好的。”關志華說，完全垂直的組織架構，讓他們往往只看到各自的利益，而不可能站在全局的高度上。
在中國設立研發中心，這早已經是跨國公司一個通行的做法。巴斯夫目前在華已有7個研發中心，其中5個都在上海，例如應用于皮革,紡織,洗滌劑及配方,涂料,塑料及特性化學品,功能性聚合物,建筑化學和石油化學品實驗室為客戶提供最佳技術支持和本地產品解決方案，以及聚氨酯和中間體技術和研發中心，護理化學品開發中心、汽車相關產品技術研發中心和催化劑技術研發中心等。
做研發僅僅是蓋一個個實驗室嗎？顯然不是。董事會成立后，三位成員都很關心怎樣把一個個分散的研發中心整合其資源，產生聚合效應。其中，如何整合人才資源，尤其是如何培養科學家至關重要。如今，大中華區管理董事會已經決定作出一項重大決定，未來將深化在中國的研發基地和中心，現在正有待總部的批準。
如何向德國總部爭取更多的資源，這是跨國公司的地區老板必須面對的命題。有了這兩個伙伴后，關志華更有底氣了，因為他現在有能力看得更長遠、更全面，也更能代表中國的戰略地位去和總部談判。“最起碼，去德國總部開會的時候，又多了兩個來自中國的聲音。”
在上海，關志華辦公室的隔壁就是鄭大慶，只要沒有出差，他們會早上互相問好，中午吃飯或者下班的時候一起走，隨時溝通工作上的問題。博寧在上海浦東的工廠上班，但他在浦西也有專門的辦公室，也會時不時地來到這里辦公。
“你們三個之間磨合了多長時間？”面對《英才》記者的疑問，關志華的回答很讓人意外，“磨合永遠不會結束”，他要找的正是和自己不一樣的人，在互相的碰撞中才能發現最佳方案。
集團軍作戰
“我覺得最大的協同效應體現在人的發展方面。”
如果你是巴斯夫的客戶，也許你能感覺到它看上去越來越簡單明了了。
巴斯夫的產品太龐雜了，在全球它能生產8000多種化學品（有些不是產品），在中國銷售的產品大概有200多種。到底有哪些產品適合自己？這原本是一個容易讓人糊涂的問題。
現在，巴斯夫中國按照客戶行業的劃分，明確了汽車、建筑、涂料、醫藥、包裝五大重點行業，根據客戶的需求，為這些工業提供整套的解決方案。
過去，巴斯夫也有一些“關鍵客戶經理”，專門服務大客戶。但更多的時候，各個垂直的業務部門都是單獨與同一個客戶打交道，互相之間不僅資源不能共享，而且不能給客戶提供全面的服務。
拜訪客戶，傾聽他們的需求，這是鄭大慶上任后的一個重點活動。今年5月，他組織與汽車工業相關的所有銷售人員去一個客戶那兒去開研討會。其實，該汽車企業也是巴斯夫一個長期的客戶，但是當看到展廳里的樣品，經過面對面的交流，客戶才知道，化工企業和汽車原來有如此眾多的相關性。汽車的發動機、沙發泡沫、方向盤、儀表盤、汽車漆、汽油添加劑，如此種種都與化工產品有關。客戶的整個研發團隊都來了，希望能延長交流的時間。
巴斯夫為客戶提供的服務也不再局限在銷售某一款產品，而是提供解決方案，客戶拿來就能用。比如，巴斯夫在全球有一項研究，根據人體安全設計，在汽車安全杠前加了安全防護杠，即使撞傷人，也不至于導致骨頭創傷。
另外，提供的方案可能還與產品不直接有關，包括安全、環保、物流、能源節省等方面。甚至，這種服務延伸到管理層面，希望與客戶共同探討未來工業的發展趨勢，與他們一起分享經驗。
如果說，原來巴斯夫在華的銷售人員只是單兵作戰，現在他們因為有了統一的指揮，成為了集團軍。這種資源的優化配置在生產領域同樣產生了良好的效果。
博寧工作多年的巴斯夫應用化工有限公司曾經有一個用于供熱系統的鍋爐，這個鍋爐自1994年投入運行，已經用了12年。為響應上海市環保行動三年計劃，公司決定將原有鍋爐停止使用，由中石化上海高橋石化熱電廠提供供熱蒸汽。既合理利用了能源，又消除了排放對環境的影響。
在博寧看來，統一理念是容易的，更重要的是如何實現它。互換最佳做法，這是提高生產基地工作效率、管理水平的有效方式。但以前通常出現在某個區域的小范圍內，例如上海浦東有3個生產基地，他們之間會互通有無。
現在，一個最佳做法可以在中國范圍內快速推廣，并且不再是有了問題才去解決，而是更加系統化。比如，維修對化工廠是非常重要的，它不僅關系著安全，而且是整個生產過程的重要一環。一個工廠可能第一年維修和第二年維修沒有太大區別，但選擇的時間點卻很重要，因為它關系到維修的成本。博寧上任后，他開始推動30個生產基地在維修時用統一的標準去執行。
整合的過程中，機構也更為簡化。曾經的7個上海辦事處，現在已經整合為3個，未來將縮減為一個。“但我覺得最大的協同效應體現在人的發展方面。”博寧說。
“看，我說他很會關心人吧。”博寧頗為得意地說。
從2007年1月1日起，隨著巴斯夫大中華區管理董事會的成立，巴斯夫全球高級副總裁、巴斯夫（中國）有限公司總裁關志華又多了一個頭銜——巴斯夫大中華區管理董事會董事長。有兩名成員被納入董事會中——負責生產和技術的博寧與負責業務和銷售的鄭大慶。
這是一個看上去很奇特的組合。
關志華是香港人，英國求學，多年海外工作經驗，這類人通常被稱為“banana(香蕉人)”——他們雖然長著一張中國臉，但是觀念卻是西化的。
“關先生絕對不是banana”,博寧說，自己一開始也會猜想關志華會是一個美國化的管理人員，注重事實和數據，而且目標導向。工作一段時間后發現，在他身上中國人的特質很明顯：在博寧的眼中關志華非常關注周圍的人，關心他們的情緒，愿意營造一個和諧自如的工作環境。
鄭大慶則是中國本土人士，早年在德國求學。他既像美國人一樣喜歡籃球，又擅長中國古典樂器二胡。
博寧雖然是正宗的德國人，但因為娶了上海媳婦，他愿意稱自己為“滿族人”。
老外、香港人、內地人，這正是跨國公司在華前后經歷的三種職業經理人，他們的融合某種程度上反映出跨國公司本土化的進程，以及中國管理水平的提高。
近十年，巴斯夫在大中華區的業務以平均超過20％的速度在快速發展，2007年，巴斯夫大中華區的銷售額已經達到44億歐元。
自從2006年起，巴斯夫陸續收購了特種化工企業安格、莊臣聚合物和德固賽化學建材等業務，迅速擴張的業務、繁瑣的整合過程、不斷變化的外部環境，種種難題讓關志華發現原有組織結構的掣肘。關志華本人作為坐在今天這個位置上的第一個中國人，也成為了這場新變革的主導者。
自我變革
這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭，靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工。
四年前，關志華出任巴斯夫（中國）有限公司董事長，四年里，關志華發現自己在這個位置上一年比一年忙碌，頭發也日益發白。“這是怎么回事？”他不禁在內心犯嘀咕。
2006年，關志華在巴斯夫內部進行了一項關于公司領導力的問卷調查，調查的對象包括十幾個直接下屬，以及一些不直接向自己匯報的員工。
中歐商學院一位教授被專門請來，與中國區的管理團隊進行面對面的交流，再和關志華共同分析調查結果。最后得出的基本結論是：中國區的決定都由關志華來最后拍板，而他一個人的時間又太有限，因此制訂一些決策時不能考慮到相關的各種因素。
于是，2006年底，關志華萌生了改變原有組織架構的想法。2007年4月，關志華組織當時的高管團隊開了一個“黃山峰會”，重點討論未來組織架構的調整。
當時，就有一位負責維他命業務的經理提出：如果把巴斯夫在中國的所有生產進行整合、合并，成為一個組織，會變成怎樣的情形？
把議題大綱都討論好后，大家開始攀登黃山。關志華利用這個時間，不停地在隊伍之間穿梭，和每個人溝通具體的細節。經過幾個小時的努力，當大家終于登上黃山之巔時，關志華也拿到了想要的結果。
一年多以后，當回憶起在黃山上大家背著行囊，邊爬山邊進行改革前預熱的場景，關志華依然比較激動：“我們的黃山之旅，是形成目前新的工作團隊非常重要的里程碑。”
數月后，關志華向位于香港的巴斯夫亞太區和德國總部提交了最終建議。這個在華開展了122年業務的世界化工巨頭，靜悄悄地確定了新的管理團隊和分工，巴斯夫在華最大合資公司揚子石化-巴斯夫有限責任公司原總經理鄭大慶和巴斯夫應用化工有限公司總經理博寧成為大中華區管理董事會的成員，他們也隨即被納入到德國總部的高層管理者行列中。
從頭到尾推動此項改革的關志華一臉認真地說：“我真的很享受這個過程。”因為在他看來，這場調整沒有請專業的咨詢公司，只是通過團隊內部的溝通、反饋，結合在中國的長期發展目標，通過第三方的配合，順利完成了既定的目標，這讓他非常驕傲。
必須面對的命題
“磨合永遠不會結束”，關志華要找的正是和自己不一樣的人，在碰撞中才能發現最佳方案。
2007年12月，大中華區管理董事會召開了第0次會議（因為正式成立是在2008年1月1日）。關志華、鄭大慶和博寧共同對大中華區管理董事會的憲章，各自的責任、職能進行了討論。
原來都歸屬關志華一人的職能中，市場和營銷劃歸給鄭大慶，生產和技術劃歸給博寧。有人和關志華開玩笑，工作任務只有原來的三分之一，現在工作強度應該大大降低了。關志華直搖頭：“一點兒也沒有輕松”。
不過，管理董事會的三名成員讓他有了更多單獨的時間，與下屬進行溝通，及時將各個業務部門的問題進行匯總、總結，同時督促各自的下屬進行充分的調研。每月一次的董事會上，他們三個人將集中討論搜集來的信息，制訂中國區的中長期戰略。
“過去，不同業務部門各自作決定，也許從某個角度來說是最好的決定，但是從中國區整體的角度中說，可能并不是最好的。”關志華說，完全垂直的組織架構，讓他們往往只看到各自的利益，而不可能站在全局的高度上。
在中國設立研發中心，這早已經是跨國公司一個通行的做法。巴斯夫目前在華已有7個研發中心，其中5個都在上海，例如應用于皮革,紡織,洗滌劑及配方,涂料,塑料及特性化學品,功能性聚合物,建筑化學和石油化學品實驗室為客戶提供最佳技術支持和本地產品解決方案，以及聚氨酯和中間體技術和研發中心，護理化學品開發中心、汽車相關產品技術研發中心和催化劑技術研發中心等。
做研發僅僅是蓋一個個實驗室嗎？顯然不是。董事會成立后，三位成員都很關心怎樣把一個個分散的研發中心整合其資源，產生聚合效應。其中，如何整合人才資源，尤其是如何培養科學家至關重要。如今，大中華區管理董事會已經決定作出一項重大決定，未來將深化在中國的研發基地和中心，現在正有待總部的批準。
如何向德國總部爭取更多的資源，這是跨國公司的地區老板必須面對的命題。有了這兩個伙伴后，關志華更有底氣了，因為他現在有能力看得更長遠、更全面，也更能代表中國的戰略地位去和總部談判。“最起碼，去德國總部開會的時候，又多了兩個來自中國的聲音。”
在上海，關志華辦公室的隔壁就是鄭大慶，只要沒有出差，他們會早上互相問好，中午吃飯或者下班的時候一起走，隨時溝通工作上的問題。博寧在上海浦東的工廠上班，但他在浦西也有專門的辦公室，也會時不時地來到這里辦公。
“你們三個之間磨合了多長時間？”面對《英才》記者的疑問，關志華的回答很讓人意外，“磨合永遠不會結束”，他要找的正是和自己不一樣的人，在互相的碰撞中才能發現最佳方案。
集團軍作戰
“我覺得最大的協同效應體現在人的發展方面。”
如果你是巴斯夫的客戶，也許你能感覺到它看上去越來越簡單明了了。
巴斯夫的產品太龐雜了，在全球它能生產8000多種化學品（有些不是產品），在中國銷售的產品大概有200多種。到底有哪些產品適合自己？這原本是一個容易讓人糊涂的問題。
現在，巴斯夫中國按照客戶行業的劃分，明確了汽車、建筑、涂料、醫藥、包裝五大重點行業，根據客戶的需求，為這些工業提供整套的解決方案。
過去，巴斯夫也有一些“關鍵客戶經理”，專門服務大客戶。但更多的時候，各個垂直的業務部門都是單獨與同一個客戶打交道，互相之間不僅資源不能共享，而且不能給客戶提供全面的服務。
拜訪客戶，傾聽他們的需求，這是鄭大慶上任后的一個重點活動。今年5月，他組織與汽車工業相關的所有銷售人員去一個客戶那兒去開研討會。其實，該汽車企業也是巴斯夫一個長期的客戶，但是當看到展廳里的樣品，經過面對面的交流，客戶才知道，化工企業和汽車原來有如此眾多的相關性。汽車的發動機、沙發泡沫、方向盤、儀表盤、汽車漆、汽油添加劑，如此種種都與化工產品有關。客戶的整個研發團隊都來了，希望能延長交流的時間。
巴斯夫為客戶提供的服務也不再局限在銷售某一款產品，而是提供解決方案，客戶拿來就能用。比如，巴斯夫在全球有一項研究，根據人體安全設計，在汽車安全杠前加了安全防護杠，即使撞傷人，也不至于導致骨頭創傷。
另外，提供的方案可能還與產品不直接有關，包括安全、環保、物流、能源節省等方面。甚至，這種服務延伸到管理層面，希望與客戶共同探討未來工業的發展趨勢，與他們一起分享經驗。
如果說，原來巴斯夫在華的銷售人員只是單兵作戰，現在他們因為有了統一的指揮，成為了集團軍。這種資源的優化配置在生產領域同樣產生了良好的效果。
博寧工作多年的巴斯夫應用化工有限公司曾經有一個用于供熱系統的鍋爐，這個鍋爐自1994年投入運行，已經用了12年。為響應上海市環保行動三年計劃，公司決定將原有鍋爐停止使用，由中石化上海高橋石化熱電廠提供供熱蒸汽。既合理利用了能源，又消除了排放對環境的影響。
在博寧看來，統一理念是容易的，更重要的是如何實現它。互換最佳做法，這是提高生產基地工作效率、管理水平的有效方式。但以前通常出現在某個區域的小范圍內，例如上海浦東有3個生產基地，他們之間會互通有無。
現在，一個最佳做法可以在中國范圍內快速推廣，并且不再是有了問題才去解決，而是更加系統化。比如，維修對化工廠是非常重要的，它不僅關系著安全，而且是整個生產過程的重要一環。一個工廠可能第一年維修和第二年維修沒有太大區別，但選擇的時間點卻很重要，因為它關系到維修的成本。博寧上任后，他開始推動30個生產基地在維修時用統一的標準去執行。
整合的過程中，機構也更為簡化。曾經的7個上海辦事處，現在已經整合為3個，未來將縮減為一個。“但我覺得最大的協同效應體現在人的發展方面。”博寧說。
