宋立新（主持人）：現在海外對中國走出去很敏感，一些中國企業在海外并購屢屢受挫，無論經濟風險、政治風險都很大，但中石化這兩年在海外市場頻頻得手，每年并購的金額都超過100億美元，你們的經驗是什么？
傅成玉（中國石油化工集團公司董事長）：我們走到海外，最看中是否能讓收購的海外資產增值。關于走出去的風險，很多人看到更多的是一些國家的政治風險，其實經濟風險也非常大。如果完成了收購，那么市場管理、客戶管理是否會有好的變化？我們在海外融入當地了以后，文化是不是能融合？海外被收購企業的那些員工到了你手下后，他們的工作積極性有多大？
當然，也還是要考慮政治風險，我覺得中國企業在海外要做好長期應對政治風險的準備。中國的企業不管怎么做，西方都認為會受到威脅。中國的企業必須要堅持自己應該走的路，同時要和西方加強溝通，盡量減少誤解。還有，不要抱怨，要想辦法讓他們當地的公司去和政府說明我們對他們國家有好處。
宋立新：中國企業頻頻出手海外，很重要的一個原因就是海外市場的波動，你認為明年中國企業面臨的外部環境有何變化？
朱光耀（財政部副部長）：我認為2013年中國經濟發展的外部環境是十分復雜和艱巨的，問題核心就是充滿了不確定性，而這種不確定性突出表現在以下五個方面。
首先，歐債危機的走勢存在著極大的不確定性。希臘的債務問題最終能否成功解決仍然存在著很大的不確定性。
第二就是美國的財政懸崖問題。盡管美國經濟現在呈現一個復蘇的勢頭，但是美國最終能否成功走出困境仍面臨著極大的不確定性。
第三是發達經濟體的宏觀經濟政策，包括財政政策、貨幣政策以及金融監管政策，都面臨著極大的不確定性。
第四是資本向新興市場國家流動，以及新興市場國家貿易的環境問題。
最后一個就是包括石油價格在內的原材料價格走勢的不確定性。現在存在著地緣政治的極度不穩定性，特別是中東亂局和伊朗的核問題，如果一旦明年初爆發重大的沖突，那么石油價格是會有巨大波動的。
綜上所述，這五大不確定性是我們現在需要密切關注的。
宋立新：近幾年，全球經濟動蕩，國際工程承包虧損成為常態。中交在海外項目的情況如何？有沒有并購的打算？
周紀昌（中國交通建設集團有限公司董事長）：中交在海外已經有30年以上的經驗，去年我們在海外的400多個項目無一虧損。海外市場給我們帶來了利潤，我們過去也曾上過很多當。我們花了多年的時間來調整，現在發展勢頭還不錯。盡管2012年全球市場需求不振，中交建設已經基本簽下了150億美元的海外合同，估計將會為集團帶來60億人民幣的利潤。除了工程建設以外，收購兼并也是我們在海外發展的一個方式，現在我們正在跟一些公司談這方面的事情，但是進展如何，能不能成還要看最終的價格以及其他方面的一些問題。
宋立新：這些年來中航油新加坡公司海外風險控制的變化是什么？
孫立（中國航空油料集團公司董事長）：2006年初我到中航油工作以后，我們中航油采取了幾個主要的措施：建立高標準的治理結構。我們現在聘請的董事都是資深的專家，幫我們把關。另外，在董事會里有一個風險控制委員會，新加坡公司所有重大的戰略決策和重大的投資決策都需要經過這個風險控制委員會進行評估；措施二是現在的每一單業務都由風險部門對業務部門進行風險監管；措施三是公司在風險控制上采用了雙線的匯報機制。風險部的經理既要向CEO匯報，還要向董事會報告，他可以越過管理層直接向董事會來匯報風險事宜。
內部管控的邏輯
宋立新：中國建材這些年實力提升很快，宋志平董事長提出了一個叫做“央企市營”的動力機制，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場的管理體制和經營機制，實現與民營企業、跨國公司的包容性增長，你能不能簡要介紹一下你的理論。
宋志平（中國建筑材料集團有限公司董事長）：其實國有企業的改革，就是要解決市場化和公眾化的問題，也就是說國有企業必須成為市場的競爭主體，解決這個問題主要做好兩件事：要調整好和政府的關系，要調整好和市場的關系。我們在改革過程當中，通過探索，總結出了一些經驗。比如規范治理，國資委在我們企業里做了董事會試點，而且都是外部董事占多數。在多數的外部董事里，社會精英、專業人士占一半以上。職業經理人制度，保證我們的人才都是一流的。
還有，市場化的內部機制，我們國企經過了30多年的改革，在人事制度、干部制度和分配制度等方面的問題，我覺得我們基本上已經解決了，但還要堅持。最后一點就是我們愿意和各類企業共同遵從市場的規則，希望和大家在一個公平的、平等的環境中競爭。
其實，中國建材在發展的過程當中就是兩條線：一條是市場化，就是市場化的改革；第二條線就是服從于市場經濟，順應企業發展的規律。
宋立新：中航油作為油企和航空公司的中間服務商，有相對穩定的收益，人們都說這樣很容易有小富即安的心理，你如何能打破這樣的邏輯，讓企業始終保持活力？
孫立：我們集團這幾年得到了快速的增長和進步，主要是這么幾條：牢牢把握科學發展，要做強主業，發展主業。這幾年集團公司對經營不好，有管理漏洞的主營業務企業關停了一些。
再者，大力實施管理提升，這幾年我們主要做了兩件事兒。從2007年開始到現在，推行了基礎管理、基本素質和基層建設的工作。再就是提升集團公司對成員企業的管控，集約化的經營，把那些人力、財力和資源這些主要的要素集中在集團來進行管理。我們還把集團旗下的企業整合成業務板塊，按照專業分工在集團來進行指導，效率大幅度提升了。2010年進入500強的第431名，去年我們進入了世界500強的318位，一年的時間提升了100多位，公司也從國資委管理的B級企業提升到了A級企業。
能否持續賺錢
宋立新：基建企業如何在4萬億基礎設施集中投資的熱潮過去之后，仍然能保持增長？
周紀昌：其實我們國家基礎設施建設的投資，高峰期還沒有過，因為這符合世界發展的大趨勢，同時也符合中國經濟社會發展的需求。此外，基礎設施投資是交通運輸發展的必然趨勢。美國在上世紀50年代中后期到80年代初，集中了近30年的時間大規模地修建基礎設施，法國、日本60年代到70年代，基本上都用了20年左右的時間來大力發展基礎設施。
現在中國經濟總量發展很快，對交通提出了更加迫切的要求，坦率來講，這些年高速發展的交通基礎設施，對整個經濟的支撐起了重大的作用。同時，中國城鎮化的進度明顯加快，超特大城市、特大城市、大城市、中等城市和小城市的發展都十分迅猛。
還有，中國個人車輛增長特別迅猛，現在這點兒基礎設施，對未來個人的出行都滿足不了。此外，中國的貨運、客運也呈持續高速增長的態勢。所以，關于基礎設施領域的成長性，我覺得不應該有太大的擔憂。
宋立新：如果基礎設施投資的熱潮不會馬上退，那是不是意味著你們的盈利空間仍然能夠保持呢？
宋志平：多搞一點基礎建設，城鎮化再加速一點，我們做建材的會非常高興。我擔心的是我們這個行業的結構調整不到位，比如說水泥等行業仍然存在著大量的過剩產能。中國建材這幾年基本上沒有新建一座加工廠，都是在重組。
今年整個鋼鐵行業普遍虧損，水泥情況也不好，但是中國建材今年還能掙100億元的利潤，那是為什么呢？就是因為結構調整。所以，要想發展一個行業，我們企業不是要推動著政府再去加快速度，而是要去適應這個新的中速增長，調整我們自己。
