100年前，豪瑞集團（Holcim）在瑞士一個名叫侯德班克的小村莊建成了第一家水泥廠。經過百年的發展，如今已經是全球最大建筑材料生產商之一。
瑞士素以制表、制藥、銀行等“高精尖”產業聞名，在這樣一個建筑業小國，居然誕生了全球首屈一指的建材集團，豪瑞的成功多少讓人有點意外。
公司現任CEO博納德（Bernard Fontana）將百年興盛的秘訣歸結于戰略的三大中心支柱：即專注于核心業務、地域多元化、本土化與全球領導地位的均衡發展。
如今，這家全球領先的水泥、集料、預拌混凝土、瀝青和相關服務供應商，業務已覆蓋全球各大洲70余個國家，雇員超過8萬人，2011年，豪瑞水泥產能為2.16億噸，全球銷售額為207.4億瑞郎（約合1380億人民幣）。
面對這樣的數字，坐在本報記者對面的博納德并沒有顯出多少自傲，相反，他的總結很淡然，他認為，“公司成功的要訣常常是相近的，而豪瑞之所以百年長青，相當部分源于執行基本經營原則的投入與專注。”
這份專注與投入，是這位行業領導者個人風格的體現，也是瑞士這個“小而美”國家在“高精尖”產業具有全球競爭力的管理內核。這些，都是中國當下產業轉型所需補課的地方。
三大中心支柱
較之起家于大國的企業，我們會顯得更加靈活，更具融合性，適應性更好，也更謙虛謹慎。后來我們發現，這種謙虛的態度和靈活的方法成為進軍國際市場的一個優勢
記者：豪瑞總部在瑞士，瑞士并非一個經濟大國或者建筑業的大國，從一個小市場起步最后成為一家全球性的建材巨頭，制勝之道是什么？
博納德：的確，瑞士是一個很特殊的市場，因為瑞士國土面積小，且缺乏自然資源，瑞士致力于教育、技術知識和創新，這三項同樣是豪瑞發展的基石和驅動力。
我們取得百年成功的經驗取決于公司戰略的三大中心支柱：更重視產品的質量和提供優質、先進的服務；作為一個國際公司，我們有很均衡的、分布于全球各大洲的組織體系；我們用國際經驗和本土化管理相結合的模式即用全世界最好的、經過提煉的、被證實的經驗用最適應本土發展和本國國情的方式和團隊去經營和管理。
可以說，正是由于豪瑞的發展始于一個小國家，當進入一個新國家、新市場的時候，較之起家于大國的企業，我們會顯得更加靈活，更具融合性，適應性更好，也更謙虛謹慎。后來我們發現，這種謙虛的態度和靈活的方法成為進軍國際市場的一個優勢。
記者：你們的國際經驗和本土管理具體是如何結合的？比如說，總部和區域之間，有沒有一些權責的明確劃定？
博納德：具體會根據實際情況而定。在國際化的道路上，豪瑞走出去的時候會與一間本土公司進行合作，在合作當中我們學習當地的文化、當地的民情和當地經營管理者的方式。經過融合，我們雙方共同去開發技術、開放產品，我們雙方共同擁有它，彼此會一起總結在經營管理中哪里使用國際通用的規則，哪里該使用本土的方法。
舉例來說，我們通過投資華新水泥進入中國市場，投資之前兩家公司有過技術合作，彼此非常熟悉。位于湖北省的華新水泥是中國水泥行業最早的企業之一，歷史悠久，被譽為“中國水泥工業的搖籃”，其對可持續發展的重視、對尖端技術的追求以及管理企業的方式，與豪瑞奉行的價值觀高度一致。當我們投入第一筆資金幫助華新發展開始，雙方合作關系不斷發展，起初在技術上幫助，現在合作更集中在企業管理、技能拓展、員工培訓及領導力提升等方面。合作以相同的價值觀為基礎，同時，我們尊重本土管理團隊的工作。
1999年雙方合作以來，華新的銷售額年均增長30%，2011年達到了130億元，現在華新在8個省設有37個水泥廠，員工人數達到了13000人。
記者：尊重區域特征的國際化模式，是你們本身所獨有的，還是瑞士公司的共性特征？
博納德：很多公司都在致力于全球化發展，但是根據企業文化、產業、領導力的不同，每個企業的發展會呈現不同的特點和方式。我們所在的水泥行業地域性強，適合采用這種分散管理的模式，可以說，豪瑞是結合了行業特點和集團規模的考量，在國際化道路上選擇了這樣的管理方式。
以全球標準、當地管理的方式實現地區多元化經營，這種模式好處在于，公司是足夠開放的，可以讓來自不同國家和地區的優秀人才躋身管理層。我們在瑞士蘇黎世總部的員工，就來自全球五十多個不同國家，我本人就是一個很好的例子，作為法國人領導著一家百年的瑞士公司。
財務安全的話題，這屬于風險管理的范疇。豪瑞能夠保持百年的增長的原因遠不止于此。
首先，從全球來看，水泥行業是持續發展的，世界人口在增長，住房和基礎設施需求會持續增加；其次，我們以可持續的方式尋求發展，追求成本領先，用最高的效率提供最優質的產品；再次，重視幫助員工提升技能，也重視培養公司的管理者；最后，對公司的財務特別謹慎。這就是我們在一百年屹立不倒的關鍵。
當然，有些成功的原則是所有公司通用的，具體怎樣做尤其關鍵，以人才梯隊建設為例，很多公司都說培訓人才很重要，可是投入程度、執行程度截然不同，結果自然大相徑庭。在豪瑞，發展和培養公司的管理層被我列入三大首要任務之一，我們重視各地管理人員的成長，提供大量的財務預算，以支持在不同國家輪崗等專項制度的安排。
記者：除了通用的成功原則，你們公司與眾不同的成功之道呢？
博納德：有很多與眾不同之處，在我看來，有一點尤為特別擁有一個能夠平衡連續性和變革的出色計劃，管理層能夠在繼承公司優良傳統的同時將其改進得更好，我們無需從頭再來。在加入豪瑞后，我不會說，“過去全錯了，我們必須改變”；我會說，“一切都很好，現在讓我們將公司推向另一個高度。”
很多人認為水泥行業屬于穩態的行業，無需改變，實際上完全不是如此，產品本身、服務、與客戶開展業務的方式以及流程和技術等方面，都有變革的空間。舉一個產品的例子，我們開發了一種新型快干水泥產品，因為大城市交通繁忙，修路容易造成嚴重的交通擁堵，這種產品能滿足在夜間開展、能夠快速凝固的特殊需要。只要傾聽社會需求，就能夠創造許多創新產品。
記者：建筑材料和水泥行業，未來的變革方向在何處？
博納德：我們正在推廣可持續建筑的理念，有專項基金給予支持。可持續建筑，從設計的初始就要考慮到怎樣使它的壽命更長久，當有朝一日，它的生命周期完結的時候，必須被拆除的時候，其中相當部分構件可以被再次利用。
可持續建筑是一個長期愿景，豪瑞已經準備提供這樣的環保產品。目前，在瑞士和加拿大，可持續建筑已經有所發展，這不僅僅是產品創新，更將是產品與服務的有機結合。通過與我們的合作，華新作為中國排名前十的水泥企業將率先參與這場變革。
傳承中的變革
擁有一個能夠平衡連續性和變革的出色計劃，管理層能夠在繼承公司優良傳統的同時將其改進得更好。領導者要說的是：“一切都很好，現在讓我們將公司推向另一個高度。”
記者：建材行業周期性比較明顯，豪瑞則穩固經營了百年，你們如何化解經濟周期帶來的波動，以平順業績表現？
博納德：所談的“周期性”是有關
大并購時代
過去習慣了高速增長的同行，要明白忽略平衡增長和風險管理將是很危險的。產業整合的勝出者將是那些“技術領導型、環境友好型”的企業
記者：中國水泥市場的增長已經到達了“平臺期”，在你看來，水泥企業自身的策略是否該有所變化？
博納德：目前，中國水泥產量有 20 多億噸，沒有哪個市場還能達到這個水平。像中國和印度這樣的發展中國家，人口在持續增長，水泥產業也在增長。可是，現在增長已經放緩，行業在淘汰高能耗、高排放的工廠，就中國水泥市場的參與者而言，這是在行業進行整合的機會。當然，也不要將中國看做一個單一的市場，中國不同省份和地區的增長和發展模式不盡相同。有時候，只考慮整體需求并不科學，還應當考慮當地市場的實際狀況。
我想，尤其需要提請同行重視的是，過去習慣了高速增長之后，現在必須認識到形勢已然發生重要變化，一味追求增長，進行產能擴張，忽略平衡增長和風險管理將是很危險的。 隨著供需情況的調整、產業整合以及高能耗高排放工廠的關閉，市場狀況會好起來，但是，產業整合的勝出者將是那些“技術領導型、環境友好型”的企業。
記者：事實上，你們在中國投資主要是通過參股華新水泥來完成，那么，華新的發展策略是否會有調整呢？
博納德：華新的地理位置是當初豪瑞選擇投資的一個重要因素，其總部所在的湖北省接近中國的中西部地區，這一地區有很多基礎設施有待開發，發展潛力巨大，可是，即便中西部地區水泥需求量在增長，很多省份的水泥產能已經嚴重過剩。因此，不論是需求仍在增長的西部省份還是需求正在下降的東部省份，水泥行業發展的趨勢都是并購，而非新建。
豪瑞和華新現在的一個發展重點是環保產業和環境服務，尤其是利用水泥窯對廢棄物進行協同處置。那些中國的大型城市和工業中心首先面臨嚴重的環境問題，在這些地方我們會最先開始環保服務業務。在北京、上海、廣州、深圳，他們缺少地方填埋，已經迫切需要方法來解決“垃圾圍城”的問題。
