今年年初，總部位于湖南的中國三一重工股份有限公司聯手中信產業基金，共同收購了世界混凝土機械第一品牌――德國普茨邁斯特控股有限公司100%的股權。這一成功的并購案為今年兩會的熱門話題“中國企業走出去”附上了最好的注解。也因此，身為全國人大代表的三一重工公司總裁向文波，成為兩會期間媒體追逐的焦點。面對記者的提問，向文波指出，中國企業的海外發展必須建立在互利共贏基礎之上，需要多年的積累，而非一蹴而就的?！叭灰呀浗涍^了十年的國際化。譬如，在德國、美國、印度、巴西我們都建了工廠，這個經驗可以用于我們跟普茨麥斯特之間的整合。這是個戰略性的并購，本身的互補性很強：它（普茨麥斯特）在中國基本上沒什么銷售（渠道），而在歐洲我們（三一重工）幾乎沒有銷售。我有普茨麥斯特公司非常希望的能力：首先在中國市場的影響力是絕對第一的，另外有低成本的制造能力，這是它缺乏的。那么它也有我需要的東西，比如品牌、技術和全球銷售、服務體系。我覺得我們可以為普茨麥斯特提供強大的支持?！?

  　　德國普茨邁斯特公司成立于1958年，曾在全球混凝土機械銷量冠軍的寶座上蟬聯20年，是業內公認的世界第一品牌。在向文波看來，三一重工對這家被業內譽為“大象”的行業巨頭的成功并購，既是企業十年國際化探索的成果，同時也使得企業未來的國際化進程至少縮短了五年。 

　　向文波坦言，企業并購的前提必須是合作雙方充分的溝通和相互認可。他介紹說，在開始談并購事宜的時候，普次麥斯特的老板施萊希特先生和他的團隊曾不止一次的來到三一重工進行考察，互相之間有了很好的交流基礎。對三一的探訪使德國人改變了對中國企業的印象。三一重工歷來穩扎穩打的企業作風，最終促使德國“大象”下決心與中國企業“聯姻”?！拔覀兒推沾倪~斯特老板施萊希特先生見面的時候，他認真地研究了我們三一的企業文化。他把三一的企業文化和普茨邁斯特的企業文化做了一個比較，覺得高度一致，因為所處的是一個行業，都有一種（同樣）內在的要求。盡管我們沒做過（海外）并購，但是我們在德國、美國等都已經建廠了，我們對跨文化管理還是積累了一些經驗。所以從這些角度來講，我們有信心把企業整合好?！?nbsp;

　　在談到中國企業海外并購的困難時，向文波認為，最大的挑戰是文化上的融合，而解決這個問題的出路就是實現本土化?！拔矣X得最大的挑戰還是一種文化的整合，就是中國人做事、思維方式跟歐洲人存在著很大的區別。那么，解決這個問題的方式就是包容和本土化。所以三一國際化的一個很清晰的戰略就是本土化，就是說普茨邁斯特這個企業仍然由德國的管理團隊來經營，我們很少派去甚至不派去中國員工，完全由德國員工自主經營?！?nbsp;

　　就在剛剛收購了普茨邁斯特公司后不久，今年2月28日，三一重工再次發布海外投資公告，稱其旗下兩家子公司分別與國際起重機巨頭奧地利帕爾菲格集團成立合資公司，雙方各持50%的股份，專事起重機產品的生產、銷售和服務。 這次的合作，又將三一重工帶入了一個新的領域，除此之外，近來其它一些中國企業的海外并購也是動作頻發，包括柳工收購波蘭HSW工程機械業務，中聯重科收購全球混凝土機械排名第三的意大利CIFA公司等等。對于目前在歐洲工程機械市場刮起的這股“中國風”，向文波認為，這也是互利共贏的合作帶來的必然結果：“我認為這是一種必然現象。誰擁有中國市場可以說就是擁有了工程機械行業的未來。中國作為本土企業它顯然在中國市場上有優勢，這個時候如果說能夠進行一些戰略性的并購，對我們中國企業國際化發展有好處，對那些海外企業的中國化也有好處。行業發展到一定階段以后，（行業）架構就會發生很大的變化。（國際）工程機械行業最大的變化就是中國工程機械企業的崛起，我認為這還只是一個開始?！?nbsp;

　　今年人大的開幕式上，溫家寶總理在作政府工作報告時指出，政府鼓勵各類所有制企業“走出去”，積極拓展海外市場。那么，是否所有的中國企業都能走國際化的道路呢？面對媒體的質疑，向文波形象地用一個比喻回答說：“首先要唱好國歌，然后再去學唱國際歌！”“每個企業的國際化都有自己的發展路徑，有一些是通過大量的并購實現國際化，比如說中國的聯想，家電行業的海爾和汽車的吉利。另外，自己建廠也是一種（國際化的）方式，像華為。所以，很多國際化的模式是根據企業自身的特點和整個行業的情況和經營理念決定的，你得量身定做，要分析具體的情況。企業做到一定程度以后我有一個觀點，我希望大家先把中國的事情做好，然后再國際化。中國的事情搞不明白要搞國際化我一般不太主張。（所以說）先唱好國歌，再唱國際歌就是這個道理?！?