在建材這樣一個高耗能又充分競爭的行業，作為中央企業，是如何讓抓住機遇，發揮影響力和帶動力，積極踐行國家產業政策，在實現企業自身快速成長的同時又如何帶動行業經濟發展方式轉變？如何通過轉變經濟發展方式，使企業在做大的同時又快速做強？在“十二五”時期，又有哪些發展策略目標呢？
　　
　　為此，記者采訪了中國建材集團董事長、黨委書記宋志平，中國建材集團總經理、中國建筑材料科學研究總院院長姚燕和中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林，他們從中國建材集團戰略、科技創新以及經營管理三個層面對提問逐一解答。
　　
　　建設具有國際競爭力的企業
　　
　　記者：“十二五”規劃綱要主線是加快轉變經濟發展方式，而加快轉變經濟發展方式，是堅持又好又快發展的必然要求。對于建材企業來說，你認為中國建材集團轉變經濟發展方式的關鍵主要體現在哪里？
　　
　　宋志平：我覺得中國建材集團通過轉變經濟發展方式發展得這么快，關鍵在于有一個清晰的企業發展戰略。
　　
　　我把集團的發展戰略概括為兩句話：大力推進水泥、玻璃的聯合重組、結構調整與節能減排，大力發展新型建材、新型房屋與新能源材料業務。
　　
　　按照國資委對建材央企提出的發展要求，中國建材集團堅持“一二三四五”的管理理念與發展定位：即以“善用資源、服務建設”為核心理念，強化資本運營和聯合重組兩個輪子作用，實施“科技創新”、“大建材國際化”和“人才強企”三大戰略，努力建設創新績效型、資源節約型、環境友好型、社會責任型的“四型”企業。
　　
　　中國建材集團開展治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化的“五化”管理， 通過鎖定目標，充分發揮央企特有的優勢，提升傳統產業，發展新興產業，實現了集團由小到大、由弱到強的變化，成為集科研、制造、貿易為一體的建材行業排頭兵企業。努力把中國建材集團建設成為具有國際競爭力的綜合性建材服務商。
　　
　　記者：多年來，中國建材集團在積極探索轉變經濟發展方式的道路上，取得了彌足珍貴的經驗。在這個發展的過程中，主要采取了哪些方式方法？
　　
　　宋志平：在建材行業這樣一個既關系國計民生、又高度市場化的基礎原材料領域，中國建材集團堅持走資本運營、聯合重組和集成創新的符合規律的發展道路，成功解決了企業資金從哪里來、規模如何擴大、核心競爭力怎樣提高的問題，實現了集團快速健康發展。
　　
　　多年來，中國建材集團采取“央企市營”的動力機制，走一條包容性成長的道路，帶動其他所有制企業共同發展進步。
　　
　　我們對于重組企業采取“七三原則”：即中國建材收購70%，給其他投資者或民企創業者留30%股份，把市場機制真正引入到央企內部，同時中國建材集團積極推動企業成員的上市公眾化進程，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業的發展，提升企業的市場競爭力。
　　
　　這里有個數據，就是到2010年底，集團安排了10萬個員工就業崗位，為國家創造利稅85.8億元，歸屬國家的所有者權益回報率高達20%，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民，成長為為國為民贏利的央企。
　　
　　中國建材集團作為建材行業的央企，一直都很注重履行央企的政治責任、經濟責任和社會責任。不斷加強和完善企業黨建工作，努力把企業的政治優勢轉化為核心競爭力。
　　
　　“十二五”期間，中國建材集團將通過突出經濟效益和運行質量、自主創新和轉型升級、聯合重組和資本運營、綠色低碳和節能減排、“大建材”和“走出去”五大戰略，實現在轉型中發展、在調整中前進。力爭2015年實現營業收入2500億元，利潤總額200億元。
強化科技創新 引領產業升級
　　
　　記者：中國建材集團作為科技先導型企業，將科技創新作為三大戰略之首。近幾年來，科技創新對集團轉變經濟發展方式、推動行業產業轉型升級起到哪些強有力支撐？
　　
　　姚燕：我印象最深的有這樣一件事，2005年2月，在中國建材集團與中國建材科學研究院重組時，國資委主任李榮融在聽取建材集團負責同志的工作匯報時指出：“建材集團和建材院的重組，使建材集團成長為有國際競爭力的企業成為可能。”
　　
　　通過中國建材集團與中國建材院的重組，中國建材院與集團所屬科研設計院所的聯合重組的“兩次整合”，實現了“兩個集成”，即科研與產業的集成和科技資源的有效集成，集團發揮了轉制院所的科技優勢，保持了其平穩過渡和快速發展，探索出了一條科研院所轉制后實行企業化發展的新路子，進一步增強了集團的自主創新能力。
　　
　　第十屆全國政協副主席徐匡迪、原國務委員陳至立先后到建材總院調研考察并指導工作，對建材集團和建材總院的重組模式、戰略定位、取得的成績給予了充分肯定，稱贊建材總院進入中國建材集團這一重組整合是科研院所轉制的“第三種模式”。
　　
　　記者：在科技創新的同時，集團是怎樣結合轉變經濟發展方式來引進先進的人才與技術，加大集成創新的力度的？
　　
　　姚燕：中國建材將“科技創新”置于集團三大戰略的首要突出地位。為中國建材迎接國內外競爭、實現自身可持續發展奠定了堅實的基礎。
　　
　　2006年中國建材總院成立后，中國建材集團技術中心依托中國建材總院，聯合中國建材股份、中國建材輕機等核心企業成立了新型建材分中心、玻璃分中心和水泥技術研發中心等7個中心，制定和通過了技術中心組織管理辦法和“十一五”科技創新計劃，成立了技術中心專家委員會，形成集團層面的研發設計、產品制造和裝備制造三大板塊的有機結合，推進了院所和企業更緊密的結合，進一步強化了集團公司的技術創新體系。
　　
　　依托這一平臺，中國建材總院引進了國家千人計劃人選汪洪博士與中建材玻璃公司在LOW-E玻璃項目上開展了有效合作，取得了階段性成果；中國聯合水泥與合肥院合作，在河南南陽興建的日產3000噸和日產6000噸的兩條大型新型干法水泥生產線，為合肥院從事新型干法生產線提供了技術實踐的平臺；北新建材（000786）與杭州新材院合作，在引進消化吸收國外大型紙面石膏板生產技術基礎上進行自主創新，從最初一條生產線發展到目前的全國性戰略布局，實現了亞洲石膏板第一的階段性戰略目標。

　　推進聯合重組 優化存量結構
　　
　　記者：在建材這樣一個高耗能又充分競爭的行業推進聯合重組，中國建材集團如何發揮影響力和帶動力，積極踐行國家產業政策？
　　
　　曹江林：“十一五”初期，在我國經濟快速發展的帶動下，建材產業規模迅速壯大，水泥、玻璃產能已居世界首位，行業規模足夠大，但大而不強。
  　
　　例如水泥行業，當時有幾大特點：首先是企業高度分散、集中度低；其次是產業結構不合理；最后是部分地區產能過剩趨勢明顯，惡性競爭導致水泥價格嚴重背離價值導致整個行業效益偏低，不少企業處于虧損狀態。
　　
　　在這種大的行業背景下，中國建材清醒地認識到，作為一個高度依賴資源和能源、對環境有一定負荷的重資產行業，我國建材行業規模已經足夠大，不能再繼續以往那種傳統的以產能擴張來擴大規模的成長方式，而應該尋求一種基于存量結構優化的全新成長方式。一方面要加快產業結構調整，加大淘汰落后產能的力度；另一方面要快速推進組織結構調整，轉變經濟發展方式，實施大規模聯合重組，促進建材產業的發展從粗放式向集約式轉變。
　　
　　記者：中國建材是如何進行存量結構優化；在實現企業自身快速成長的同時又提升行業價值的？
　　
　　曹江林：可以說中國建材的發展史就是一部聯合重組史。
　　
　　中國建材本身就是在聯合重組的基礎上成立的，其四大主營業務水泥、輕質建材、玻璃纖維及復合材料、工程服務都是通過聯合重組的方式實現了規模的快速擴張。
　　
　　5年來，中國建材重組水泥企業超過180家，構成中國建材水泥業務的三大水泥公司中聯水泥、南方水泥、北方水泥共計2億噸的水泥產能，大多是通過聯合重組取得的。中國建材制定了“大水泥”發展戰略，以“區域化”為策略，以聯合重組為主要方式，快速做大做強成為區域領軍企業，為節能減排做出貢獻。
　　
　　在風力發電葉片方面，成功收購歐洲第二大風電設備廠商德國NOI 公司，建設海外葉片研發中心，構建起具有國際競爭力的集研發、設計、制造為一體的我國最大的兆瓦級大功率風力發電葉片生產研發基地，在連云港、沈陽、包頭、德國北豪森及新疆哈密風電葉片基地建設已形成規模，3兆瓦55米葉片投產、5兆瓦62米復材葉片及1.5兆瓦竹纖維葉片下線，進一步奠定了行業領先地位。