1994年，李群芳創辦了江西武冠實業集團之前身——萍鄉市贛西防水材料廠。創業初期，企業僅有6名員工、千元資產。然而，經過十余年發展，企業擁有武冠新材料股份有限公司、藍波灣花園酒店等成員企業，總資產逾3億元，綜合實力位居中國混凝土外加劑行業前三強。

　　16年來，李群芳帶領武冠企業，通過做活人本、做優成本、做好資本，走出了一條以品牌戰略為主線，發散性經營、集約化運作、精細化管理、內涵式發展的新路子。

　　革新觀念

　　以變革的姿態實踐著創業者的誓言。在創業歷程中，李群芳著眼未來發展，把握住每一次發展良機。企業通過不斷創新機制，革新觀念，逐步朝著現代企業邁進。1999年，企業進行了股份制改革。改制時，企業被政府界定為李群芳個人領辦的私營企業，全部資產歸其個人所有。

　　在個人利益得失面前，李群芳本著“財聚人散，財散人聚”的觀念，作出了對企業長遠發展起著攸關重要的決策：他本人只拿34%的股權，將股權的66%按貢獻太小，量化給管理、營銷、科技骨干，使企業利益與員工利益捆綁起來。2002年，又將企業變更為江西武冠新材料股份有限公司，并以此為母公司，組建了江西武冠實業集團，使企業步入快速發展軌道，先后被授予“中國優秀民營科技企業” 、“江西省五一勞動獎狀”等稱號。

　　廣納人才

　　李群芳認為，只有廣納人才，才能為企業的持續發展聚集不竭的動力。按照“不求所有，但求所用”原則。武冠與江西省建材院、上海健科院、中國建材院等進行廣泛的技術合作，并于2002年，聘請了國內10多名專家，成立同行企業的第一個專家委員會，實現了健腦發展。企業現有員工中68%具有大專以上學歷。高級職稱的28人，中級職稱的116人。在物質激勵方面，除了工資、獎金外，還給關鍵人才配置股權，使他們由打工者變成企業所有者；在文化激勵方面，一是通過《武冠人》內刊宣傳優秀員工的典型事跡，大力表彰優秀人才。

　　創新體制

　　長期以來，李群芳把創新體制當作永葆企業活力，激活企業發展的潛能。在武冠五易體制的大跨越、大發展的背后蘊藏進取動力，就是制度創新，體制創新。

　　在李群芳的帶領下，武冠實業集團始終堅持以市場為導向，以效益為目標，創新體制，激活機制。首先，在企業起步階段，資金較為困難，李群芳提出了“大科技、細生產、大市場”的“啞鈴型”經營模式,把錢用在刀刃上，加大科技投入，全力開拓市場，先后在全國開設了43個直銷辦事處，建立一支200多人的營銷隊伍，積極推行知識營銷、專家營銷，憑借科技含量高的產品和通暢的營銷渠道，“武冠”產品很快進入到上海、北京、廣州等主要市場；其次，當市場競爭日趨激烈，銷售半徑受到物流成本嚴重制約時，李群芳又提出了發散經營思想，即將產品生產前移到市場一線，在上海、天津、重慶、甘肅、廣東等地開辦了子（分）公司，實現了銷地產的轉型，完成了武冠產品在全國市場的合理布局，提高了產品的市場競爭力。

　　做優品牌

　　李群芳十分注重企業的品牌戰略，通過做優品牌，努力提升企業美譽度和產品附加值。企業堅持“科技領先、品質致勝”發展理念，探索市場經濟下“啞鈴型”經營、發散性經營、虛擬化經營等管理模式。武冠一直把品牌創建、商標管理作為系統工程來抓，建立起顧客品牌忠誠度。武冠商標于1997年獲準注冊，僅用三年時間，就被評為“江西省著名商標”。

　　之后，該公司又向“中國馳名商標”的目標沖刺。經過五年的不懈努力，終于如愿以償。2005年6月，武冠商標被國家工商總局評為“中國馳名商標”。2008年又摘取了“中國行業標志性品牌”。

　　致富思源

　　以虔誠的心態承載著企業家的責任。多年來，武冠企業十分關心社會公益事業。集團主要領導分別與12名貧困學生結成幫扶對子，并帶頭參加義務獻血，累計獻血1000CC。武冠員工已有200多人次參加了義務獻血，獻血總量達40000CC。

　　企業倡導員工每月從工資拿出10元錢設立愛心基金，累計捐資300余萬元，建立了武冠石源希望小學，設立了華中醫科大學同濟醫學院醫藥衛生管理學院“武冠”獎助學金。連續六屆協辦萍鄉市“武冠杯”青少年科技創新大賽等。

　　2008年，面對汶川大地震，李群芳及其員工慷慨解囊，捐資30萬元支持地震災區重建工作。