每一次輕拎行李轉身在T3這一世界最大的單體航站樓時，盧桂菊的驕傲就油然而起；每一次開車路過那獨一無二、堪稱經典的建筑巨作鳥巢時，盧桂菊的自豪就溢于言表；每一次駐足如天幕般橫臥大地、將雄偉與奢華融為一體的國家大劇院時，盧桂菊的激動就難以抑制……T3航站樓、鳥巢、國家大劇院，這一個個地標性建筑，都刻有一個重要的名字—北京城建集團。 

　　盧桂菊，這位在鋼筋混凝土之上舞蹈的北京城建集團總會計師，用“特別驕傲”、“特別自豪”這類字眼來形容她上任這8年的總會生涯似乎并不為過。

　　機遇在瞬間敲門

　　或許很多人還記得2001年北京市面向全國招聘副局級領導干部和企業高管的那場全國海選。那一次，北京城建集團招聘總會計師。盧桂菊便是在那次海選中叩響了機遇的大門。

　　“既然大家都報名了，我也就湊個熱鬧吧。”盧桂菊淡淡地描述著當時報名的情形，她一直認為，是集團里無人勝任這一職位才面向全國招聘的，她的心態也就無比輕松。

　　這種輕松一直持續到她收到面試通知。當電話那端的工作人員詳細地介紹面試時間和地點時，盧桂菊嘴里答應著，心里卻早已將它放棄。

　　“多少人擠破頭都得不到這樣的機會，你卻不知珍惜！”盧桂菊的“不作為”被同學的一頓痛罵驚醒了。

　　慌亂間，盧桂菊才發現，面試就在第二天！可此時的她既不知道面試具體時間、也不知道具體地點，而且沒有準備任何材料，她匆忙打聽信息，懷揣一顆惴惴不安的心捱到了天亮。

　　“真是長見識了！即便是當時沒有被選中我也很受用。”8年后，當盧桂菊回憶起那次面試的經歷依然難掩心中興奮。面試時，整個大會議室里滿當當全是評委，內容涵蓋業務知識和領導干部綜合素質，每人都有半個小時的面試時間，盧桂菊由于緊張，竟提前10分鐘就出來了，一剎那，她就已經給自己判了死刑，“回家該干嘛干嘛”。

　　然而機遇再次垂青她。

　　2001年12月，時任北京城建集團四公司總會計師的盧桂菊受命上任集團總會計師。

　　錢，還是錢

　　臨近年關，民工工資成為北京城建集團亟須解決的一件要事。

　　“小盧，你得幫我們籌集一筆10億元的資金。”這是36歲的盧桂菊在上任集團總會計師時集團領導交辦的第一個任務。而籌錢這兩個字也成為她此后8年工作的一條主線。

　　上任伊始的盧桂菊在兩個月的時間里積極地與各大銀行溝通，順利地取得了后者的支持，并及時把錢發放到農民工的手中。她在集團一下子打開了局面。

　　北京城建集團是以工程總承包、房地產開發、咨詢設計、經營生 產和資本運作相結合的大型綜合性建筑企業集團，流動資金的重要性毋庸置疑。但是長久以來，集團多是與中國建設銀行合作，與其他銀行并無太多接觸。

　　“與一家銀行合作，銀行和企業的風險都太過集中，要分散風險，就需要多個合作伙伴。”盧桂菊開始盡一切努力改善集團的外部融資環境。經過反復洽商，集團迅速與工行、農行等四大國有銀行以及其他商業銀行展開了全方位合作。到2008年，集團已經與18家銀行建立了密切的合作關系，信貸規模以年均15億元的速度增長；截至2008年12月31日，集團獲得商業銀行授信總額212億元，大大減輕了集團的資金壓力，212億元的授信規模在同行業中實屬鳳毛麟角。

　　功夫不負有心人。集團與銀行的良好關系，為其在日后爭取一系列大項目發揮了關鍵作用。憑借著優質的資信評級、龐大的銀行授信規模，集團在與國內外多家頂尖級建筑企業的競標中一次次脫穎而出，鳥巢、T3航站樓等國家級重大項目均被收入囊中。

　　國家大劇院建筑中標造價需要17億元、鳥巢29億元、T3航站樓53億元，這些肩負著國家榮譽的工程讓盧桂菊深切體會到了民族自豪感和責任感，巨大的資金壓力更讓她絲毫不敢懈怠，她利用一切可利用的方式為項目融資。

　　這一次，與銀行良好的合作關系又發揮了至關重要的作用。所有工程均按時保質保量地完工。2008年8月8日，北京奧運會在鳥巢完美開幕時，盧桂菊異常激動：“我也算為鳥巢貢獻過一點力量吧！”

　　那場“清欠風暴” 

　　建筑行業的一大特點就是欠款多。北京城建集團也不例外，不僅外部欠款多，內部拖欠問題也頗為嚴重。

　　集團當時面臨著子公司改制和做強做大集團本部的戰略調整。為了確保整體戰略的穩步推進，集團必須要理順內外部欠款，回收有效資金。一場“清欠風暴”即將在集團掀起。

　　“從集團到子公司，上上下下，都成立了清欠辦公室，做一次徹底 的清欠。”在面對大量歷史遺留下來的錯綜復雜的各類欠款時，盧桂菊格外堅決：“必須在限定時間償還，不然就以物抵賬！”2004年，在盧桂菊的主持下，集團與各下屬單位簽訂清欠責任書，同時健全、落實清欠責任制，將清欠與年終考核掛鉤，嚴格獎罰，確保清欠責任落實到位。

　　“有一次，有8個子公司沒有完成清欠任務，我們就按規定對這些子公司的領導進行了處罰。有的公司拿不出錢來清賬，最后只好用辦公樓抵賬。”盧桂菊很講原則，在她鐵面無私的“督戰”下，集團外部清欠工作的進度加快了許多。2006年至2007年，集團收回外部工程拖欠款達427億元，而集團年營業收入也不過343億元。

　　兩手都要抓，兩手都要硬。在外部欠款得到有效清理的同時，盧桂菊還著手解決內部拖欠問題，以保證集團所屬各獨立法人企業生產經營正常進行。由于剝離、分立、合并，集團與上市公司北京城建的資產置換以及內部總分包工程賬款拖欠等原因，集團內部各單位相互之間欠款總額高達20多個億元，而且不斷形成新的拖欠。

　　為此，盧桂菊加大了集團總部對內部清欠的協調力度。“手心手背都是肉，集團只能不偏不倚。你不還錢，那就申請仲裁吧。”于是集團內部仲裁委員會應運而生。

　　內部仲裁委員會對相互之間糾纏不清問題的干預收到了明顯成效。

　　僅2006年和2007年，利用貨幣資金清償、以賬抵賬、以物抵賬方式等方式分別清理5年以上內部債權債務總額1.6億元和1.49億元，一大批拖欠時間長、清理難度大的內部老大難項目得到了徹底的清理。

　　如今，在營業收入年均增長10%的情況下，集團外部欠款呈逐年下降趨勢，集團和各子公司資金緊張狀況得到了有效緩解。“所有的清欠都只有一個目的，讓公司賬務清晰，確保資金使用。”與當年身上扛著巨大壓力相比，如今的盧桂菊早已是“輕舟已過萬重山”。

　　風險控制很關鍵

　　盧桂菊一直認為作為總會計 師，要狠抓基礎財務制度建設。她上任之后，著力建章立制，先后組織編寫了數十個內部規范，從各個方面對財務管理進行規范。這其中，《集團公司擔保管理暫行辦法》不得不提。

　　“風險控制對建筑行業尤為重要，任何一個環節出現問題都會帶來連鎖反應。”盧桂菊一直在思索如何加強集團的內部控制，卻苦于找不到切入點，直到集團和子公司的擔保出現了問題。

　　2006年，一家子公司為某公司作擔保，但由于后者無法清償到期銀行貸款，子公司不得不替其償還全部700萬元貸款。緊接著，集團也出現同樣的問題，雖然集團最終并未承擔擔保責任，但由擔保引發矛盾的苗頭已經顯現。盧桂菊敏銳地意識到，規范對外擔保已是箭在弦上，不得不發了。

　　令人困惑的是，集團近幾年改制，控股變為參股的，參股的最后沒有股份了，原有擔保怎么辦？集團內部借款如何處理，承接國際工程時需要開立國際保函，這些又該怎么辦？針對這些新問題，盧桂菊組織有關部門和律師制定了《集團公司擔保管理暫行辦法》、《對外承包工程保函管理辦法》、《企業改制內部管理規定》，規范了擔保的程序，部門權責等。其中一個最根本的思想就是，強調了集團所有全資及控股單位不得擅自對外擔保及借款。如果一定要對外擔保，必須征得集團的同意，并出具有效的反擔保措施，比如提供抵押房屋或車輛。對于正在改制的企業，集團分期分批地給予扶持期限，在3年的時間里，改制企業要積極尋找擔保單位，如若不行，就拿企業資產到銀行抵押。

　　《集團公司擔保管理暫行辦法》由于牽扯的范圍廣、情況復雜，從立項到最終成文歷經了兩年多的時間。

　　讓盧桂菊高興的是，這套辦法從源頭上降低了整個集團的擔保風險，維護了集團的整體利益。

　　“現在，子公司要想為別的公司擔保，就會好好琢磨一下，考慮到中間的程序和自身資金的安全，擔保這事或許就撂下了。這就是剛性制度的魅力。”說到這兒，盧桂菊像個孩子一樣開心地笑了。

　　印象盧桂菊 

　　和盧桂菊的采訪約在了本周一下午的兩點。采訪之前我認定她是低調的。因為我從網上搜集到的有關她的資料是少之又少，甚至連照片也沒有。

　　初見盧桂菊，與我想象中的她還是有些差距。她，中等身材，瘦瘦的，很像南方人。一襲白色套裝優雅中不失大方。

　　我們的交談從她競聘北京城建集團的總會計師開始。那時的她從眾多佼佼者中勝出，出人意料卻又在情理之中。

　　機遇總是垂青有準備的人。這個準備就是盧桂菊在多年的工作中將專業知識與管理實踐完美地結合在一起。而這個一直讓她引以為豪的完美結合，在機遇來臨時，幫助她實現了從子公司總會到集團總會的華麗轉身。

　　翻看盧桂菊的簡歷，你會發現，她的每一步都走得非常踏實。

　　從集團項目部到模版公司、從北京城建設計院到基礎設施投資公司，隨后從城建四公司來到集團總部。

　　一步一個腳印，一步一個臺階。

　　但盧桂菊卻謙虛地說，從基層總會到集團總會，她的角色轉變很慢，大概用了三年的時間。而后盧桂菊主持的每一項大的改革改制，無不閃爍著智慧的光芒。

　　她在主持清理改組改制企業歷史遺留問題時，不僅理順了集團內部經濟關系、深化企業改革、開展領導人員績效考評和干部任免，為企業長期發展掃清了障礙，同時有力地保證了企業正常的經營生產秩序和職工隊伍的穩定。

　　她創造性地建立了城建集團內部備付金制度，讓各成員企業按貸款總額的一定比例交納備付金，在貸款到期時可使用備付金全額償還貸款，貸回后歸還備付金。這一舉措極大地減少了還貸對企業日常經營資金的沖擊，保證了企業資金的平穩使用。

　　她充分利用相關政策，將集團所屬17家子公司2003年6月30日以前形成的8億元欠稅，轉變為國有權益，有效地減輕了集團的資金壓力，降低了負債率，財務狀況得到顯著改善。

　　“一定要踏踏實實，在哪個階段就干哪個階段的事情。”盧桂菊如是總結自己的職業生涯。

　　采訪中盧桂菊經常說，總會計師眼里不能只盯著錢，要算大賬、要有社會責任感。

　　建筑行業工程投標，履約，保修都要銀行出具保證保函，這貌似白白給銀行送錢。

　　盧桂菊說：“我們不做違法違規的事情，該交的稅一分也不能少”。2006和2007兩年北京城建集團組織上繳稅費16.7億元。

　　或許在很多人看來，這樣做或許有點太實在。但誰又能否認，北京城建集團能夠拿下一個又一個舉世矚目的大項目，不是憑借著優良的銀行資信評級、龐大的授信規模以及連年被評為“國有資本保值增值工作先進單位”等榮譽稱號這些無形品牌？工商銀行金融街支行行長馬靖說，盧桂菊有股子男人的性格，在我看來，她更有著男人的遠見、男人的胸懷和男人的魄力。

　　兩個半小時的采訪，我們像拉家常一樣，一件件地聊。在聊天中，你會感覺到閱歷的積累在盧桂菊身上已經沉淀為一種淡定。這種淡定，讓她學會舉重若輕，即使再忙，稍有閑暇，她也會去品味《二十四史》的厚重、欣賞人物傳記中的睿智，略通養生保健的玄妙，但是她坦率地說沒有太多時間細看，更多的只是從書中尋找到對生活的一種體會。

　　這就是我接觸到的盧桂菊，一個對工作和生活都一樣踏實、誠實的盧桂菊。

　　他們眼中的盧桂菊

　　從盧桂菊的辦公室出來已是下午五點半，她送我去坐電梯。

　　“你好，閆部長。”盧總熱情地和電梯里的一位同事打招呼。電梯順勢而下，兩個人在我身后議論著。

　　“這就是盧總，我都退休了，還跟我這么打招呼。”這位曾經的閆部長如是感慨。

　　“是啊，盧總平常就是這樣一點架子都沒有，很隨和。”另一個搭腔道。

　　作為記者，我很好奇：在別人的眼中，盧桂菊究竟是怎樣一個人？

　　第一眼直覺

　　“銀行和企業能建立良好的合作關系，非常關鍵的一個因素就是企業的領導人，和她打交道我們特別踏實放心。”工商銀行金融街支行行長馬靖口中這個讓人踏實放心的人，就是盧桂菊。

　　采訪馬行長多少有些唐突，待我說明來意，她馬上放下手上的工作，稍稍理了一下思路，像沙漏一樣細細地過濾她們之間的點點滴滴。

　　馬靖至今仍清楚地記得和盧桂菊的初次相識。“有點相見恨晚！”盧桂菊上任之初就確定了與四大銀行開展全面合作的戰略，工商銀行是他們必須爭取的合作伙伴。

　　如何讓從未合作過的銀行給予支持？盧桂菊決定親自登門，而接待她的正是馬靖。

　　“看見盧總的第一眼，我就感覺特別踏實。”那時的工行很少接觸建筑行業的企業，對行業的不熟悉讓她多少有點心里沒底，但是在見到盧桂菊時這種顧慮逐漸地打消了。

　　聊天中，她得知盧桂菊畢業于中央財經大學基建金融與信用專業，對盧的判斷又確定了幾分。因為中財素稱“銀行家的搖籃”，該校畢業生的嚴謹是有口皆碑的。接下來的業務接觸中，盧桂菊的誠實著實感動了馬靖。

　　“她會把這個行業的風險點沒有絲毫遮掩地全部告訴你。她說銀行和企業是雙贏的，我們在做項目的時候一定會盡量避免這些風險。”在馬靖的眼中，盧桂菊不“忽悠”，她會把前景和隱憂都擺在合作者面前，更重要的是，盧桂菊說，“違法違規的事情我們堅決不做。”這句話深深地烙印在馬靖的心中，她說，盧桂菊的個人魅力征服了她。

　　在兩個惺惺相惜的女人的力促下，工商銀行與北京城建集團閃電“聯姻”。工商銀行成為北京城建集團重要的戰略合作伙伴之一，在北京城建集團攻城略地拿下一系列的大項目下，充當著堅實的后盾。

　　之后的每一次大小合作，都讓馬靖對眼前這個貌 似柔弱的盧桂菊有著越來越深的信任。

　　“你看著盧總很瘦弱，但是她骨子里有種男人的性格，很堅毅很雷厲風行。”在馬靖的印象中，但凡盧桂菊說過的事情就一定能實現。

　　說好哪個時間給銀行送報表，北京城建集團的報表一定會準時送過來，而且保質保量；說什么時間還貸款，北京城建集團一定會按時甚至提前把貸款還清。

　　“特別有誠信。”是馬靖對盧桂菊個人也是對北京城建集團的肯定。

　　銀行喜歡和有誠信的企業合作，北京城建集團就是非常典型的一個例子。在和眾多的企業打交道的過程中，馬靖總結出了一條：一個企業成功與否關鍵取決于企業的領導，領導的風格也決定了企業將會以怎樣的路徑發展下去。從盧桂菊身上，馬靖找到了對北京城建集團信任的理由。

　　業務無敵的好領導

　　記者找到北京城建集團工程總承包部總會計師陳斌時，他正在開會，“業務過硬、講原則、敬業”是陳兵對盧桂菊這位上司的評價。

　　扎實的專業技術及多年的基層工作經驗，讓盧桂菊在業務方面的權威很難動搖。

　　在陳斌的印象中，再復雜的事情、再多難理順的財務關系到盧總那里總能很快得到解決。這讓下屬公司的總會們由衷的佩服。

　　他還清晰地記著盧桂菊主持清理改組改制企業歷史遺留問題處理的事。在集團組建上市公司及與上市公司進行資產置換時，涉及部分企業剝離、子公司分立、實業公司改制等一系列程序，其過程和步驟非常復雜，工作量巨大，同時還需進行債權債務清理、審計、評估以及工商登記注冊等多個環節，遺留下大量未解決的問題。在盧總的主持下，集團圓滿完成了三個職工醫院人員分流和財產分割的后續清理工作；完成了上市過程中22個子公司剝離和母公司接受小企業的后續債權債務清理工作；解決了各公司相互參股過程中股東權益分配與公司章程規定的出資與盈虧無關的矛盾問題。

　　“為了配合新準則的實施，盧總親力親為，只要有時間就一定參與各小組的討論，經常和我們一起加班加點。”“盧總很講原則。”陳斌說，這一點對于財務人員尤為重要，而盧總就是這樣一個說到做到的人，因此在她手下干活，相對簡單，只要把該干的干好了，不該辦的不辦就OK了。

　　采訪結束時，陳斌不禁感慨，作為集團的總會計師，尤其是一個女性，“盧總實在是很不容易”。