柳工，作為中國工程機械行業(yè)的排頭兵，有太多的榮譽和稱贊，但我們無意去列舉，只是希望去探求柳工成功背后的故事。于是，我們走進了柳工，采訪了在行業(yè)頗富傳奇色彩的曾光安總裁，讓他給我們講柳工的成功之道。 

    中體西用 師夷長技

    “中體西用”、“師夷長技以自強”這些都是中國在十九世紀的仁人志士提出學習西方以強大自身的方略。時代不同了，含義也不一樣，這些話對于今天的柳工而言又有其另外的一層含義，所謂“中體西用”，講的是柳工是國企，是“中體”，同時柳工又是上市公司；而所謂“師夷長技”，則講的是柳工學習國際上先進的經營管理理念與技術，不斷的發(fā)展壯大自身。

　　柳工作為一家國有控股的上市公司，兼有上市公司和國有企業(yè)特點。對于這一點，曾光安總裁很自豪，“我們柳工是百分之百的國有企業(yè)，現(xiàn)在很多人認為國企就是不好的，就必然和貪污腐敗、低效率、破產相聯(lián)系，其實不是這樣的，國企不是不好的，關鍵在于如何經營治理。”柳工是國有的，他們有黨委、工會，人事管理也是國企機制，可他們的經營發(fā)展很好。曾總認為這主要是因為“我們主要是屬于國資委，其不干預企業(yè)的日常經營管理。而且，他們對我們董事會很信任，我們柳工的領導班子是長期的，這樣我們對柳工也有了感情，這是非常重要的，因為很多國企搞垮主要就是經常將領導班子換來換去。再者，員工們認為在柳工工作是光榮的，對企業(yè)有著深厚的感情，所以大家都對工作兢兢業(yè)業(yè)。”

　　而柳工要發(fā)展，也必須借鑒國際通行的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉變傳統(tǒng)的國企管理機制，他們早在1998年就開始改變國企的管理弊端，曾多次請咨詢公司進行管理制度的規(guī)范管理，將現(xiàn)在國際上先進的管理思想、制度、技術、工藝、方法轉到柳工來。柳工對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的踐行是深刻和及時的，早在1993年，他們就成為了中國工程機械行業(yè)的第一家上市公司。而這對柳工的發(fā)展，尤其是管理有很大促進作用。因為作為上市公司，他們的管理、重大決策的制訂都必須通過中國證監(jiān)委、深交所的嚴格監(jiān)督，這就有助于他們管理、經營的規(guī)范。

　　同時，作為國有控股的上市公司，面臨著方方面面的關系，而柳工在看待股東、用戶、員工的關系時，也做到了各方關系的良性循環(huán)，為我們提供了一個很好的榜樣。對于客戶、股東、員工這三者，曾總有著深刻地認識，“首先是服務好客戶，如果客戶不滿就是無本經營，我們建立營銷體系，強調質量，樹立品牌等等，都是圍繞用戶來進行的。第二個是股東，很多上市公司不關心股東，尤其是流通股的利益，我們的董事會始終把流通股東的利益和大股東的利益一起看待。我們六年前就引進了獨立董事，請獨立董事對柳工的決策、經營管理、內部交易、經理層考核等進行審核。同時，客戶和股東的利益不是矛盾的，而是相通的。此外，我們把員工也看作我們的客戶，制定了公平的薪酬體系，在內部實現(xiàn)公平，在外部有競爭力，以讓員工滿意。只有員工滿意了，才能生產出好的產品；于是才能讓客戶滿意，這樣企業(yè)的發(fā)展才能夠保障，從而，股東、員工的利益也就得到了保證，也就會更加支持企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)也就能持續(xù)的發(fā)展壯大。如此良性循環(huán)，企業(yè)就會流通順暢、持續(xù)發(fā)展。”

      擊水中流　浪遏飛舟

　　現(xiàn)在的中國工程機械行業(yè)，競爭異常激烈，國際巨頭紛紛進入，國內企業(yè)遍地開花。而柳工，會如何應對呢？曾總講到了一個“甲板理論”——“我們柳工現(xiàn)在就像處在一個甲板中，面對國外產品的高技術、高質量、響亮的品牌以及國內產品的低價位競爭，我們怎么做呢？那就是做一把雙刃劍：一面對國內企業(yè)，我們大力學習利用國際先進的理念、管理方法，用洋槍洋炮打本土企業(yè)。另一面對國際企業(yè)，我們有本土優(yōu)勢，利用我們的本土品牌、服務等，用中國功夫打他們。對各個對手采用各種特定的方法。”

　　同時，柳工還通過以下四點來保持它們在行業(yè)的競爭優(yōu)勢：

　　第一，堅持技術進步，曾總說，“首先，我們產品的技術不能落后于國際巨頭，同時必須保持在國內最領先的地位，這是我們發(fā)展的根本。”

　　第二，努力打造品牌，柳工非常重視打造品牌，去年，他們請專業(yè)公司重新設計了標識，新標識更加時尚大氣，并融入了國家化、開放的因素，可見，柳工對品牌形象塑造的重視。曾總認為，“其實品牌最核心、最關鍵的還是技術、質量和服務，客戶滿意就有了品牌。當然我們也通過與媒體、經銷商、配件商等的通力合作，豐富發(fā)展柳工品牌的含義，不僅讓大家知道柳工生產裝載機，更讓大家知道柳工是工程機械系列產品的生產商；不僅讓國內用戶認同，更要讓國外用戶所認同。使柳工品牌真正成為優(yōu)秀的世界品牌。”

　　第三，建立優(yōu)良的營銷體系，柳工的經銷商體系在全國是非常領先的，對經銷商的支持、培訓、鼓勵、保護也非常到位。雖然他們的經銷商數量不多，但實力強大。此外，他們還不斷地提升改造銷售隊伍，在銷售隊伍的建設上不斷探索，而且他們的銷售隊伍在行業(yè)有著很好的口碑。這些都為柳工產品的銷售做出了重要貢獻。

　　第四，進行嚴格的成本控制，一般的國有企業(yè)可能在成本控制上做得不是太好，雖然柳工規(guī)模大，人員多，但他們在成本控制上卻做得很好，他們對成本的控制不僅形成了健全的制度，并且形成了一種文化。正是他們的成本優(yōu)勢，成為了他們與國外企業(yè)競爭的優(yōu)勢。

　　曾總講到，“雖然我們現(xiàn)在發(fā)展的還不錯，但我們卻時刻居安思危。我們不怕競爭，中國工程機械行業(yè)是一個競爭非常殘酷的行業(yè)，但有競爭是好的，競爭才能發(fā)展，有競爭才有意思，才能體現(xiàn)人的價值。同時，競爭不可避免，所以我們面對競爭非常自信。” 

      持續(xù)創(chuàng)新　以人為本

　　柳工要國際化，首先必須在技術上達到國際水平，不能落后于別人。而柳工在這一點上可謂全行業(yè)的翹楚。技術創(chuàng)新是柳工的一大特色。據曾總介紹，“柳工之所以能持續(xù)創(chuàng)新，有三個原因：第一、柳工有一個重視技術創(chuàng)新的傳統(tǒng)，這是企業(yè)的文化，柳工作為中國第一家制造和研發(fā)裝載機的單位，在過去對研發(fā)一直很重視。第二、我們上屆董事長張沛本身是搞技術出身的，他非常重視研發(fā)。第三、我們早在1987年就引進了卡特的先進技術，并汲取了他們堅持技術創(chuàng)新的理念。技術創(chuàng)新是我們的核心價值觀，產品的技術領先了，客戶就會增多，因為客戶需要的是技術進步的產品。而且，我們看到了中國產品與國際產品的差距，柳工要國際化，研發(fā)上的差距是核心。所以，我們始終把研發(fā)放在核心位置，把研發(fā)當作核心競爭力。并在研發(fā)上舍得投入，因為技術領先是柳工的核心價值觀。” 

　　其實，中國的企業(yè)落后的一個重要原因就在于技術上的落后，而柳工之所以能持續(xù)發(fā)展，就在于柳工對技術研發(fā)的重視，在于他們在技術上的持續(xù)創(chuàng)新。

　　此外，很多國企在用人方面比較落后，沒有認識到人是一種資源，企業(yè)要發(fā)展壯大，對員工的需求不僅僅是數量的增加，更是員工技能、素質的提高。而柳工對此卻有著深刻的理解，他們在發(fā)展中認識到，柳工最缺乏的就是優(yōu)秀的人才，他們要實現(xiàn)國際化與國外企業(yè)的最大差距就是人力資源方面。為此，柳工實施了一系列先進的管理機制，以此來激勵員工，使他們不斷進步：

　　第一，人力機制，即建立理性的薪酬體系，以體現(xiàn)內部公平。完全拋棄國企方法，而采用市場的方法，按崗位價值、以能力和業(yè)績來確定一個人的薪酬。

　　第二，績效考核，采用基本工資加浮動工資的方式，做得好的可以拿白分之百，做得一般的也許七成，而差的則可能換崗。

　　第三，發(fā)展機遇，柳工對每個員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，把主要員工的個人發(fā)展通道打開，給人發(fā)展機遇。此外，柳工還有一整套的表彰體系，對各個方面的人才不同的獎勵，同時樹立榜樣，發(fā)揮先進典型的模范作用。

      點面結合　做強做大

　　柳工要發(fā)展壯大，不能只是生產單一的產品，因此，柳工在把裝載機作為拳頭產品的同時，還廣泛涉入挖掘機、路面機械、小型工程機械等方面的研發(fā)和生產。以實現(xiàn)點面結合，既有點的深入，又有面的鋪開，為柳工的發(fā)展提供更多的增長點。

　　據曾總介紹，柳工早在1996年就開始做挖掘機，到了2001年，柳工股份有限公司把挖掘機業(yè)務從集團公司轉移過來，進行大力發(fā)展，“因為我們認為裝載機的發(fā)展是有頂點的，而當時中國挖掘機市場紅火起來，出于企業(yè)發(fā)展的考慮，我們決定大力發(fā)展挖掘機。但是我們做挖掘機也不僅是為了利益，因為中國挖掘機市場一直被國外品牌所占領，我們希望做好挖掘機，與這些國際品牌競爭，做好民族品牌的挖掘機。” 就在不久前，柳工成立了挖掘機子公司，希望全力做好做強挖掘機，把挖掘機做成柳工的第二個核心產品，以求實現(xiàn)未來五年“再造一個柳工”的宏偉目標。

　　在路面機械方面，柳工收購了江陰的一家公司，并進行了重新組織和整合，以作為柳工的壓路機和攤鋪機的生產基地。曾總說，“在路面機械方面，我們希望把品質做到一流水平，樹立產品品牌。雖然現(xiàn)在還是學習過程，但我們柳工有信心也有能力做好路面機械，把其作為柳工產品線上的一個重要部分。” 

　　而在小型工程機械方面，曾總認為，“滑移裝載機、挖掘裝載機、小型挖掘機、小型裝載機等必是今后的一個發(fā)展方向。中國現(xiàn)在的小型設備還占不到三分之一，而歐美則相反。因為現(xiàn)在建設靠大型，今后維護靠小型，所以未來中國將會有一個小型機械需求的高峰。”

　　柳工堅持產品的點面結合，鋪開產品線，是為了做大做強柳工，以求實現(xiàn)柳工更大的發(fā)展，維持其作為中國工程機械行業(yè)領先者的地位。為此，柳工人也充滿了激情和雄心，他們有著宏偉的發(fā)展目標：到2010年，力爭銷售額達到100億元，出口占15%左右，達到2億美元；使裝載機達到行業(yè)25%的占有率，將挖掘機由戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展成核心業(yè)務，在路面機械、小型工程機械方面也有發(fā)展；此外，柳工還決定每五年有一兩個大的新的系列產品問世。

      志存高遠　劍指全球

　　在這個全球化的時代，柳工作為中國工程機械行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，要實現(xiàn)他們的宏偉目標，實行國際化戰(zhàn)略是必然的選擇。對此，柳工人有著清醒地認識。早在2002年，他們就提出了“建設開放的、國際化的柳工”的戰(zhàn)略目標。

　　曾總說起這個國際化目標的制訂時，侃侃而談，“國家、企業(yè)、個人都有一個發(fā)展方向的問題，我們柳工下一步怎么走？做一個中國企業(yè)還是世界性企業(yè)？這是一個企業(yè)志向的問題。我們選擇做一個國際化企業(yè)，競爭面向全球，直接與國際企業(yè)競爭。當然國際化就會存在這樣一些問題：在中國的領土以外如何去做？產品能不能滿足市場要求，有沒有高效的經銷服務網絡滿足客戶要求？這就要求我們內部的管理要面向國際，這包括人力資源、市場營銷、發(fā)展規(guī)劃都要向國際看齊。而其中，壓力最大的是我們中高層管理人員，我們與國際企業(yè)的總裁水平比較如何？我們經營與他們的差距在哪里？員工隊伍在勞動效率、工作技能的差距在哪里？我們要找好標桿，然后有序地去努力。”

　　柳工有個口號——“世界柳工，源自中國”，從中，我們看到了柳工的志向，也感到了他們作為中國民族品牌的那份自豪。這句話不僅僅是一個口號，更是柳工人的精神動力，他們用自己的實際行動踐行著這個原則。我們相信，自信的柳工必將從輝煌走向輝煌，真正走向世界，成為世界名牌。那一天，他們將馳騁于世界，但他們永遠屬于中國。