主持人：王銘輝（本報“企業經濟透視”?？庉嫞?特邀嘉賓：吳宏良（金山石化建筑公司總經理、黨委書記） 話題背景：“斯米克現象”－－機制的“魔方”－－“三林現象” 八十年代中期，上海一家瀕臨倒閉的國有企業改制為上海斯米克公司，并引進了非公有制企業的管理機制。同樣的人員，同樣的設備，同樣的廠房，運作一年后的便扭虧為盈、起死回生，成為當時聞名滬上、影響全國的“斯米克現象”。

　　去年3月，金山石化建筑公司三林商品混凝土攪拌站在面臨嚴重虧損的情況下，公司決策層同民企上海安東混凝土制品有限公司簽訂了托管協議，由安東公司全盤托管三林拌站，大膽引進了民營企業的管理機制。也是同樣的人，同樣的設備，至去年底，轉制后的三林拌站不但擺脫了連續兩年共虧損180多萬元的困境，而且還創利近70萬元。從嚴重虧損到創利70萬，只用了短短9個月，機制的“魔方”再度變幻出金山石化建筑公司的“三林現象”。

　　主持人：國有企業的機制問題，一直是困擾目前許多國企難以邁開步子的焦點，也是當前國企改革必須要探索的主題。作為金山石化建下屬的三林拌站，其7年來的興衰沉淪同樣也折射出這一敏感的話題。您是“三林現象”的主要決策者，在三林轉制過程中，碰到了哪些問題？或者說有哪些方面很值得國企當家人深思？

　　吳宏良：金山石化建三林拌站是1994年5月1日正式對外營業的，當時公司投入了500多萬元從德國施維英公司購置了拌站的全套設備，還添置了砼攪拌車。7年來，三林拌站為公司拓展市區業務、參與浦東開發作出過積極的貢獻。然而，隨著商品混凝土市場競爭的日趨激烈，三林拌站的運營狀況每況愈下，1998年以來已連續兩年虧損，僅35名員工的拌站，兩年來共虧損186萬元，已到了生存難以維系的境地。

　　三林拌站的興衰，說明了國有施工企業在市場經濟條件下，存在諸多的不適應。如企業自身的機制問題，還有員工的觀念、市場意識以及計劃經濟體制下形成的大鍋飯思想等等。這些老問題在國企現有機制的框架下，是很難改變的。要想在較短的時間內迅速改變三林拌站的現狀，首先要打破國企“金身”。經公司決策層討論，決定在三林拌站嘗試引入民企的管理機制，即三林拌站將由民營企業全面托管，全部員工接受民營企業的管理。經多方考察，決定引進民營企業上海安東混凝土制品有限公司的管理機制。一是基于雙方已在上海石化地區有著良好的合作關系，二是該民營企業具備較強的經濟實力和市場能力。

　　主：找準機制這一切入點非常重要，這是國企改革很關鍵的一步。但要邁出這一步，不光需要有嘗新的勇氣，更要有打碎原有框框的魄力。三林拌站整個轉制是否也經歷了這么一個過程？

　　吳：是的，轉制就必須首先打破原來的框框。引進民企管理機制,歸根結底就是建立適應市場競爭要求的企業制度。在市場經濟的大潮面前，原先三林攪拌站管理模式中存在的種種不適應市場機制的弊端必須拋棄，拌站的硬件管理、軟件管理均要進行一次“脫胎換骨”的變革。這其中，我覺得最為關鍵是人的觀念的更新，這也是國企改革中最大的“攔路虎”。因此，在托管方正式托管三林拌站前，公司黨委組織了有關部門深入三林拌站，廣泛聽取了職工群眾的意見，并耐心細致地做好３５名員工的思想工作。盡管引進民營企業管理機制的工作順利實施，但35名員工是帶著種種疑慮接受這一事實的。托管工作于2000年3月1日正式啟動。

　　為了確保國有資產保值增值和被托管職工的利益，我們雙方簽訂了三林商品混凝土攪拌站托管協議書，協議書中明確由上海安東混凝土制品有限公司全盤托管金山石化建筑公司三林拌站，托管期限為五年，每年向石化建筑公司上交100萬元，若托管期內發生虧損由托管方負責。協議還明確原拌站35名員工的工資、獎金、社會統籌費用、勞防用品等費用均由托管方負責。為確保協議內容落到實處，雙方還簽訂了補充協議，即以托管方在上海石化商品混凝土攪拌站（雙方聯營實體）47％的股權作產抵押，確保協議內容如期實現。協議由上海錦天城律師事務所見證。

　　主：機制是一塊大魔方，同樣的條件，會變幻出不同的結果，“三林現象”是否也佐證了這塊“大魔方”的魅力？

　　吳：很顯然，機制轉變后，三林拌站給人的第一感覺就是站容站貌迅速改變。透過這一表象，使人們感受到了站內員工在新機制的熏陶下，那種理念上的更新。按新任三林拌站領導的說法，沒有良好的站容站貌，就不可能去占領市場。更令人驚奇的是，辦公區內外的清潔工作沒使用一名勤雜工，均由站辦公室工作人員負責。對此，拌站辦公室主任認為，不用勤雜工一是減少開支，二是可以培養員工的協作精神和當家作主的良好意識。試驗室的一位員工告訴我，這里的氛圍使我們平時都不敢打私人電話，即使為站內的事打電話，也是越簡潔越好。這位員工的想法有一定的代表性，一個往往不被我們重視的“勤雜工現象”，竟有如此的效果。

　　主：“勤雜工現象”事實上可以說成是一種觀念上的更新。

　　吳：這種觀念的更新，是機制逼出來的，是每個員工上崗的必備條件。這同我們在國有企業內部常常掛在嘴邊的“要更新觀念”有很大的差別。轉制前，三林拌站試驗室定員是9人，可試驗室的負責人硬是說忙不過來。轉制后的試驗室定員也是9人，而試驗室實際工作人員僅6人，工作量卻比轉制前有增無減。按試驗室負責人的話說，這種工作效率的轉變首先出自觀念的轉變，因為員工的收益同拌站的整體效益緊緊連在一起，這是自己給自己加壓。還有成本觀念的轉變，現在拌站每天消耗的水泥、黃沙、石子，動態表上均注明了準確的數量，再輔以每天砼的出方量，這對控制成本具有很大的幫助。沒有確立成本觀念，是很難做到這一步的，的確是轉制前“干了算”，轉制后是“算了干”。

　　還有打破“三鐵”這個話題。眾多的國企領導是可說而不可做。而三林拌站轉制后的另一個重大變化就是打破了“三鐵”的束縛。首先，員工已沒有了“鐵工資”的日子。駕駛員的收入按運輸車次計算，機修、汽修、機操等工種員工的收入按混凝土實際出方量計算，管理人員的收入由底價工資加混凝土方量掛鉤工資計算。這些計算工資方法的一個顯著特點，就是員工的收入同砼的實際產量“硬掛鉤”，同拌站的產品質量、安全生產、安全行車、服務態度“軟掛鉤”，后者又直接影響到前者。員工視“軟、硬掛鉤”為自己的眼睛，不敢有絲毫的懈怠。有一個拌車駕駛員曾跟我談起轉制后的體會，他感觸尤為深刻。1999年底，他的車完成混凝土運輸任務后，車內多余的近3立方米的混凝土凝結在車內，這可是混凝土運輸行業的大忌。由于當時是干多干少一個樣，干與不干一個樣，3立方米混凝土一直在車內沒有清除，這一停就是3個多月。轉制后的第一件事，他和同事就清除了凝結在車內的混凝土。駕駛員們十分清楚，轉制后是干與不干不一樣，干多干少不一樣了。如今，干得好的駕駛員月收入可在3000至4000元，這個數字幾乎是以前月收入的3至4倍。

　　其次，三林的員工已沒有了“鐵交椅”的感覺。有個車管員叫倪幸福，在車輛管理崗位上干了多年，由于轉制后思想上沒能適應民營企業的管理方法，在站領導多次做工作仍無轉變的情況下，現已成了一名輪胎修理工。調度員張文龍轉制后仍沿襲過去的管理方法，被調離了原崗位。試驗室原主任也是適應能力差，調離了工作崗位。三林拌臺轉制后較好地解決了干部能上能下的問題，為公司深化干部人事制度改革提供了有益的借鑒作用。

　　再次，合同期滿的員工破除了“鐵飯碗”的觀念。三林拌臺有一些員工同公司的勞動合同已期滿，按有關規定，將不再同公司續簽勞動合同。在同這些員工的接觸過程中，我感到他們已具備較強的承受能力，并表示愿意同托管方上海安東公司簽訂短期合同。

　　主：看來，觀念這一“無形”的東西，在強有力的新機制面前，會變成實實在在的“有形”之物?！叭脂F象”它所包容的內涵不僅僅是一個拌站的興衰，而是當前國有建企在改制過程中一個必須要面對的大問題，不然的話，換了牌子以后的企業，依然裝著過去的陳酒，那么，這樣的改革是沒有意義的。

　　吳：通過對三林拌站的改制，也使我們悟出了這樣的一個道理：觀念一變天地寬，機制一變天地新。