N•斯里尼瓦桑(N. Srinivasan)1989年接任India Cements Ltd.副總裁兼董事總經理一職時，公司的年產能是160萬□，年銷售額13億盧比（相當于2830萬美元）。如今，India Cements的年產能已經達到900萬□，年銷售額達180億盧比。

      隨著印度南部建筑熱的升溫，市場對水泥的需求幾乎接近了企業的產能，從而也推動India Cements產品價格的上漲。該公司通過資產出售減少債務，同時開拓國內外的新市場，降低生產成本，因此在經歷幾年的虧損后又重新獲得盈利。在截至2006年3月31日的財政年度，該公司利潤達到4.531億盧比，是前一個財政年度的10倍，而之前的三年一直處于虧損狀態。這家公司還致力于開拓糖業和能源領域的業務。

      今年61歲的斯里尼瓦桑先生是已故的公司創始人T.S.納拉亞納斯瓦米(T.S. Narayanaswami)的兒子，他曾在美國伊利諾斯州技術學院(Illinois Institute of Technology)獲得化學工程研究生學歷。斯里尼瓦桑業余間幫助印度板球管理委員會(Board of Control for Cricket)理理財。他還熱衷打高爾夫，他的差點達到了9。他是從India Cements位于欽奈(Chennai)的總部通過電話接受《華爾街日報》記者文·拉姆（Ven Ram）采訪的。

      華爾街日報(WSJ)：你的第一份工作是什么？你從中得到的最大收獲是什么？

      斯里尼瓦桑：我的第一份工作是在美國讀研究生時擔任助教。這份工作讓我意識到上一堂課前該做多少準備工作，也讓我明白追求完美和提前準備的好處。

      WSJ：當年初出茅廬的時候，你希望自己能掌握什么樣的管理原則？

      斯里尼瓦桑：當初起步時要是有今天的管理經驗就好了。商學院能教給你一些基本原理，但只有實踐經驗才能教你怎樣運用這些原理。沒有什么能代替經驗。

      WSJ：印度的水泥行業和其他國家有什么不同？

      斯里尼瓦桑：印度目前是僅次于中國的第二大水泥消費國。在其他國家，水泥都是成批銷售的，而在印度，水泥還是一袋一袋地賣。除了中國，其他大部分國家的水泥市場都掌握在四到五家公司的手中，而在印度，實力雄厚的競爭者只占到市場的50%至60%，其余市場被眾多小企業瓜分掉了。這個行業按每年8%至10%的速度在增長，但仍然不是一個成熟的市場。用銷售預拌混凝土方式來銷售水泥的構想還沒有變成現實。但我認為，印度目前所達到的技能、技術和效率如果說不比其他國家強的話，至少也不遜色。

      WSJ：如果現在有人想進入水泥行業，你會給他什么建議？

      斯里尼瓦桑：我會跟他說：小心行事。印度的水泥行業波動起伏較大，還沒有完全穩定下來，競爭的企業大約有50家，水泥制造廠大約有120個。因此，在行業上升時期進入是很重要的。

      WSJ：對于想在這個行業起家的人，你會建議他們上商學院還是在工作中學習？

      斯里尼瓦桑：我當然會建議他上商學院。在工作過程中學習當然很好，但學習基礎管理原理的重要性無異于掌握物理化學規律。不過，學到的管理原理要很好地吸收和接受，并把它們應用到實際情況中。

      WSJ：對于一個周期波動的行業，管理上有哪些特別的挑戰？

      斯里尼瓦桑：印度的水泥行業周期起伏，不是因為需求的增長有周期性，而是因為產能的集中增加。當所有新產能都啟用后，會對價格帶來很大的影響。我們的理念就是，只要負債水平低，就能安全渡過低谷時期。兩年前，當公司被困在低谷期時，我們便開始做出口業務，尋找新的市場，并降低成本。簡而言之就是，低生產水平費錢、低債務水平提效。

      另一個持續的挑戰是如何留住中低層的人才。我們經常看到年輕的工程師先從事一些生產性的工作，積累一兩年經驗后就跳槽到其他行業，特別是IT行業，原因很簡單，這些行業收入高。但在我們公司，高級管理層的流動率很低，這讓我倍感欣慰。

      WSJ：你最喜歡的商務書是哪本？

      斯里尼瓦桑：邁克爾·E·波特的《競爭策略：產業及競爭者分析技術》(Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)。它不是一本新書，但仍對現在的工作有用。波特指出，在一個市場分散的行業，以負債來換取市場份額的增長并非總能奏效。對于水泥行業，這句話是再正確不過的了。