1986年從事經營管理工作的，任住宅壁板廠經營部經理。水泥公司成立后，曾擔任過鐵路運輸辦公室主任，提供了散裝水泥及袋裝水泥的運輸保障，同時還靈活利用鐵路專用線進行其他的業務擴展。后在商品混凝土中心從事市場營銷工作，領導商砼中心銷售系統，在工程承攬及回款上不斷取得良好成績， 2004年生產量達80萬立米，2005年達90萬立米，2006年達136萬立米，資金回收均超過100％。

　　明確企業定位，細分主攻市場，突出企業的能力優勢，技術優勢，定位于靠服務、靠質量、來贏得市場。從收集市場信息、進行活源跟蹤到承攬任務，進行全程風險控制。對客戶進行層次分析，在細分市場的同時細分客戶，規避風險、保證資金安全。避免銷售工作中的盲目性和風險性，使經營工作更為理性。

　　不斷完善銷售系統的管理體系，審時度勢的引進新的管理理念，明確企業的優勢、劣勢，機會、威脅，制定適宜的營銷戰略。強調要有勇于打硬球的精神，突出回款戰重于營銷戰。在保證企業經營良性運轉的同時也使商砼中心在同行業中的回款水平處于前位，為提高企業競爭力打下好的基礎。

　　北京住總商品混凝土中心副經理段伯強主管中心的銷售系統，他連續兩次被評為住總物資公司營銷專業學科帶頭人。在他的領導下中心營銷系統各項管理不斷提升，合同量，資金回收率穩居行業前名，這和段經理正確的管理是緊密相連的。他認為領導不能過份的扮演“報時人”的角色，而更重要的是要使自己成為一名“造鐘師”。

　　因為報時人的作用是一時的，而造鈡師制造的精良鐘表，作用卻是長久的，領導的重要工作就是要設計組織結構，理順工作流程，因為結構流程設計的是否合理，在很大程度上決定著執行的績效。

　　在中心一體化經營的方針下，段經理對銷售系統進行了區域設置，把中心最初的一個市場部，劃分為市場一部、二部，06年成立了市場三部，并計劃在今年年底成立市場4部。根據車間生產規模和地理位置范圍，劃分各業務部工作區域，使其在相對合適的地域范圍內發掘最佳市場機會，尋找活源、全力主攻目標客戶。因為要實現“北京第一、全國最大”的目標，必須先要實現區域內最強。各市場部積極拓展區域市場，擴大了中心的業務覆蓋范圍和市場占有率。

　　為理順業務流程，段經理主張規范和簡單原則，提出 “三講、四化、兩流動” 的概念。三講即：講平衡：達到生產任務和資金回收的平衡。講結果：強化執行細節，達到最佳經營結果。講危機：，在經營工作中時刻保持危機感。四化即：把復雜的經營工作簡單化。把簡單的東西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化。兩流動：部門之間的人員流動、債權流動。

　　別看段經理工作繁忙，但從來沒有影響他對知識的渴求，他善于從眾多管理理論中吸取精華并結合企業實際。05年他把“硬球原理”應用在資金回收上。從經營角度出發，把北京住總商品混凝土中心變成一個打硬球的公司。06年是混凝土市場競爭極其激烈的一年，一些攪拌站為搶占一席之地，不惜降低價格、大量墊付貨款。段經理經過仔細思考，沒有采用這樣的競爭方法。他對客戶進行層次分析，細分市場的同時細分客戶，加強了對合同的風險控制，在保證合同量的同時也保證了資金安全。