華潤的主業是什么？零售——華潤萬家經營的零售業務擁有門店4000多家，規模居全國超市行業第一。醫藥——人們熟悉的“999”、“雙鶴”、“東阿”都在華潤旗下，醫藥經營規模全國第二。水泥——華潤水泥年產能接近1億噸，雄踞兩廣地區。此外，華潤電力、地產、管道、金融等也都各有精彩。不同行業跨度極大，卻又都能做到領頭羊位置。華潤在運營多元產業時，是如何做到這一點的？
“多元化企業最怕各自盲目擴張，缺少統一的戰略指引。”華潤集團有關負責人介紹，正是通過創新管理，打造6S管理體系，即包括戰略規劃、商業計劃、管理報告、戰略評價、戰略審計、經理人評價在內的6個體系，使華潤實現了多元產業的高效管控，確保集團的戰略、組織、文化在不同板塊達到一致，實現集團的跨越式發展。
在從貿易轉向實業、從香港轉向內地的發展過程中，華潤集團下屬企業數目迅速增多。如何有效管控多元化產業，華潤也曾深深苦惱。當時，各個分散的板塊缺少統一的戰略指引，也沒有統一的管理評價體系，集團總部很難把握各類產業的發展，更談不到指導其戰略方向。華潤的多元化經營出現了盲目發展、效益不高的狀況。
這迫使華潤集團開始思考企業整體的戰略指導，推動管控模式由關注財務結果向關注戰略管控轉型，6S管理體系應運而生。
6S管理體系最初定位于全面預算管理系統。在專業化的基礎上，將集團及所屬公司分為行業相對統一的業務單元，設為利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，逐一編制號碼，推行預算管理，相應進行審計、評價和經理人考核，形成多元化控股下專業化管理的組織架構。
6S體系保證了華潤組織能力的提升。通過6S管理體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個業務單元實際經營狀況和管理水平的了解，促進資產的結構調整和資源的合理配置。華潤集團形成了從總部到基層公司的“管理時鐘”：從上一年的10月底開始商業計劃的制定，到當年按月編制管理報告、季度分析、戰略審計等的過程監控，再到下一年年初的戰略檢討、業績評價、考核獎懲，各個管理環節都有明確的時間節點。
集團總部逐步成為價值創造型總部，不再插手數量眾多的子公司、分子公司的具體業務，而是重點管戰略，確定各個利潤中心的發展速度、規模、方向，并做好整體協調和相關考核。
人物簡介：
宋林，男，漢族，生于1963年（癸卯年），山東乳山人。同濟大學工程力學學士。1985年進入華潤集團，歷任華潤集團有限公司董事、企發部總經理及華潤投資開發公司董事長等。2004年起，擔任華潤集團總經理，2011年辭去華潤電力主席。《財富》2012商界領袖榜，宋林排名第二十位。
