“社會上一天到晚都在議論國進民退，我覺得一點意義也沒有，”57歲的宋志平對這些爭論很不屑。在他看來，國企通過公眾化，國有的資本越來越少，民營家族企業最終也要公眾化，最后殊途同歸，“國民共進”才是正路。
宋志平是在上海交通大學安泰經濟與管理學院主辦的中國實踐管理論壇上發表這番言論的。在117家央企的董事長里面，宋志平是唯一的一位雙料董事長，同時兼任中國建筑(601668,股吧)材料集團有限公司和中國醫藥集團總公司董事長，可謂“跨界”董事長。這兩家央企的經營規模目前都發展到了千億元級別。
“說到國有企業的迅速發展，人們就會想到"壟斷"、"吃偏飯"這些名詞，因為大家的認識是這些國企、央企有著種種弊端，不如民營企業適應市場好，不如民營企業更加有活力?！彼沃酒教寡宰约赫J同民營企業的優點，但他認為目前央企效益提升，并不是簡單地來源于壟斷，也不是來源于銀行的特殊支持，實際是這些年來央企、國企邁向市場的結果。
宋志平說，一些十幾年前很有名的國有企業都消失了、轉制了，今天很多央企都是那場戰役的幸存者，進入市場初期時不適應，但是經過了這么長的時間，“央企也好、國企也好，都在痛定思痛，然后果敢地進入市場，用市場化來改造自己，所以取得了今天的成績”。他以自己當家的兩家央企舉例，“此央企非彼央企”，已經不再是傳統的國企和央企了，“就拿資本構成來講，中國建材和中國國藥，社會資本和股民占有60%的份額，國家占有40%的份額，它也不過就是國家控股的、多元化的股份制公司，它的性質不再是原來意義上的央企了。”
不過，宋志平認為傳統國企確實有弊端，所以必須改革。他自認為自己有點中庸，“我既不贊成把它講得像一朵花一樣，也不贊成對它來個"休克療法"，一夜之間推倒重新開始，所以我們的改革一定是溫和、理智、漸進型的改革?！彼X得，央企這些年來就是得益于兩點：一是改革；二是科學發展。
談到央企的市場化，宋志平還專門出了一本書《央企市營：宋志平的經營之道》。在他看來，央企的市場化經營可以歸納為五點：央企控股的多元化產權結構、規范的公司治理和治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。
關于所有制，宋志平認為，單純的國有或者單純的家族企業對管理來講都有弊端，他主張搞公司制的公司，這樣更科學，“以前說國營和民企比，現在都混合在一起了，你中有我，我中有你，這是中國特色，而且做得很成功。”他舉例說，國藥就有大量的股民參與進來，他認為機制還是基礎，所以所有制的這種變化和混合是非常有意義的。
在公司治理結構方面，宋志平認為，公司化必然推出規范化的董事會。他所在的中國國藥叫做“中國醫藥(600056,股吧)集團總公司”，“"總"和"有限"的區別在于一個是公司注冊的，一個是國有的老國企，其實在一個非有限的公司里沒有一個規范的董事會法律位置，所以都要進行公司化改造，已經進行了這么多年修訂，現在還有一些不是公司制的公司，這個我們要改?！?
國藥已經搞了6年多的董事會，宋志平說，這一次的董事會之所以有成就，是因為外部董事占多數，“國藥里有6個外部董事，3個是社會精英，有銀行的，有醫藥的；現在（中國）建材有6個外部董事，4個是社會精英，所以說要把管理決策權交給精英去管理?！彼沃酒秸J為，這就解決了央企政企不分的問題，“其實我們的政企不分最根本的原因在于企業沒有決策權，現在國資委是出資人，需要回到出資人的位置去搞資產的監管、企業主業的制定、企業政策和制度的制定，把項目投資的決策權交給董事會、交給決策層，這一點現在做到了?！?
關于職業經理人制度，宋志平認為，如果只搞董事會，不搞職業經理人，改革就只做了一半。“現在大家都在詬病央企領導人的收入，其實央企領導人的收入和民營企業、外資企業相比是很少的，為什么人家要詬病呢？因為你的收入來源不透明，你不是市場化的，憑什么任命他為總經理？我們只能解決這個問題，不能回避。”
宋志平舉例說，去年年初公司有一個總會計師退休了，然后就在全球招聘，一個職位居然有1000多人應聘，最后有8個人參加面試，請來了好多考官，還有職工進行視頻打分，“最后招聘到的非常優秀，這也打開了國有企業的人才從哪兒來這扇門。同時大家也不用詬病了，就是從市場中來的，他在原來的公司就掙200萬元，到了這兒總不能掙30萬元吧？所以機制就改變了。”
在內部機制市場化方面，“比如干部能上能下、人員能進能出、收入能多能少，這在今天的國有企業已經不是主要問題了，”宋志平說，“30年的改革，應該說我們在這個問題上和民營企業、外資企業沒有多大差別，但是我們要堅持，不能回頭?！?
宋志平強調，央企要和其它企業一樣，不要求國家給超過公民待遇的任何東西，在一個起跑線上公平正義地競爭，“這樣你的好才叫好，你賺的錢才叫真的賺錢，不然永遠不知道你跟人家相比是好還是不好，因為你得到了一些額外的幫助。我所在的兩個行業是充分競爭的，不管是國藥還是建材，我們沒有得到國家的特殊照顧。有人說你既然是央企，自然能夠享受國家信用，這個我不否認，但在有形的方面我并沒有得到什么照顧，我也不主張有這些東西?！?
宋志平提出了一個公式“央企實力+民企活力=企業競爭力”。“加號就是融合在一起”，他說，一方面是資本的融合，另一方面也是市場精神的融合。
過去10年來，中國建材的銷售額從20多億元上升到2000多億元，是因為這個行業進行了大規模的整合。在宋志平看來，這種整合是大勢所趨，“改革開放建了無數工廠，現在很多產能都是過剩的，因此產業最重要的工作就是資源的整合、存量的優化。誰來做這些工作呢？我覺得央企有條件做?！彼沃救A笑著說，央企被認為是國家的企業，所以不管是到上海，還是江蘇，都不會受到排斥，但如果是江蘇的企業去浙江，浙江人就會覺得心里別扭。
在整合的過程中，中國建材是在市場公允甚至優惠的價格下進行收購，同時，還給管理層留30%的股份，使其可以享受整合以后的規模效益，此外如果原企業主愿意留下做職業經理人，每年還有幾百萬元的年薪，這被宋志平稱之為“三盤牛肉”，“因為我的整合不是強買強賣，不是逼迫人家，而是按照市場化的規則、按照市場化的規律把他們整合起來的，他們都愿意，這是多贏共贏，或者說是共生多贏?！?
這樣的政策，使得中國建材在很多地區的整合勢如破竹。2012年12月，中國建材在成都成立了西南水泥，到現在已經整合了1.5億噸水泥的產能，全球最大的水泥公司通過50年才發展成這樣，而中國建材一年就達到了，“這種整合正是國民共進的方式。”
前幾年，在宋志平參加一個論壇時，演講嘉賓都在講國企是怎么欺負民企的，宋志平反駁說這種情況自己沒有遇到，“我收了300多家企業，沒有一家說后悔了，大家也可以進入中國建材和國藥調查一下，看看他們有沒有人覺得進來之后不舒服想再出去的，我敢說現在沒有，也就是說這套做法實際上是一個共生多贏的做法，就是我講的包容性的成長?！?
宋志平強調，自己講的聯合重組不是兼并收購，“我們是強強聯合，就算他弱一點我也得說是強強聯合。要說兼并收購覺得別扭死了，這是中國人的理解，外國人不覺得有這個問題，所以我們要考慮我們是中國人，要用這種方式去想問題。”
