文與年輕時的照片相比，53歲的中集集團(9.99,-0.11,-1.09%)總裁麥伯良的變化很大，已然徹底擺脫了那幾分“稚氣”，成為一個氣派十足的領導者。他個子不高，走起路來卻氣勢逼人，即使悄無聲息地進場，也會引起周圍空氣的變化。 

　　麥伯良說話語速不快，很少當面反駁別人的意見，他擅長傾聽，也很有耐心，當別人和他的意見不同時，他總是會慢條斯理地表達自己的想法，直到說服對方為止。“啊”這個習慣性的語氣詞不斷出現，用來表達征詢和肯定，當他思考時，“啊”會不由自主地延展，變成“啊??”開會和談話是他與別人尋求共識的有效方式，但他不愿意被某種思維方式所束縛，更不愿陷入某種爭論。每當爭論開始偏離解決問題這個方向時，他就會馬上作出判斷和決定。 

　　中集集團研發中心就在深圳蛇口客運碼頭對面，30多年前，一位偉人在這片曾經的荒涼之地上畫了一個圈，廣東人麥伯良就在這個“圈”里工作，一直到現在。1978年，招商局獨自開發了中國第一個對外開放的工業區——蛇口工業區，次年7月2日中國大陸第一個出口加工工業區在蛇口破土動工，開山第一炮就在現在的中集研發中心所站立的地點。 

　　中集是中國第二家中外合資公司，時任招商局常務副董事長的袁庚為這家公司設計了一個平衡股權結構。成立時，招商局、丹麥寶隆洋行各持股一半；1986年，投產后的中集嚴重虧損，負責公司管理的寶隆洋行撤出全部人員，集裝箱停產，公司大批裁員，只留下56人開展所謂“多種經營”，零敲碎打地做些小生意；1987年中遠入股中集，卻與招商局持股比例相同，都為45%，寶隆洋行持有剩下的10%。1994年公司上市后，招商局和中遠平衡作為非控股“大股東”的局面，一直維持到現在。 

　　這樣的股權結構造成兩個結果：一是避免了大多數中國企業到目前一直懸而未決“一股獨大”問題，始終在政企分開、所有權與經營權分離的道路上蹣跚前行；二是賦予管理層足夠的自由空間，從實戰中成長起來的職業經理人成為這家公司的實際掌控者，麥伯良則是創造這個團隊的核心。或許還有第三個結果：1982年中集建成投產時，投資規模為300萬美元，2011年中集總資產643.62億元（人民幣）、凈資產186.28億元（人民幣）。 

　　一位觀察家將麥伯良和他的同事們稱為“打鐵”的人，這不僅是對他們從事行業的一種描述，也是對他們獨有性格的評價——像集裝箱一樣低調、務實、樸素、倔強，甚至還有些“笨拙”。他們總是認為自己負有這樣的責任：踏踏實實地做事，把自己與企業、企業與行業、行業與國家的未來捆綁在一起。 

　　在中集30年的歷史中，發生過大小三個有關“笨拙”的故事，從三個側面表現出麥伯良和這家企業對實業的態度。 

　　“小麥”的冒險 

　　1982年2月，華南理工大學畢業的麥伯良被分配到招商局，還沒做好準備的接收單位先讓他回去過了個春節，然后再征求他的意見：有一家剛成立的集裝箱廠，你要不要去？懵懂的麥伯良顯然連想都沒想過“不服從分配”是一種什么樣的自由，于是他成了中集集裝箱圖紙的繪圖員、產品報價員和技術說明書的制作者。 

　　公司投產沒多久，廠里最寶貴的設備（一臺德國進口的二手300噸壓床）就壞了，集裝箱的兩個關鍵部分，角柱和底側梁，都需要這臺壓機，工廠只好全線停產。德國人一個星期之后才能派人來修，維修工期也要十幾天。工廠里有三四個工程師，丹麥總經理找到他們，個個都搖頭。 

　　有一個工程師對總經理說：“小麥是學自動化的，他可能搞得定。”總經理真的去找“小麥”了：“聽說你是學這個的？”小麥說：“是的。”“機床壞了，反正也是閑著，你能不能去弄一下？”“小麥”很實在：“行，我去修。”他在倉庫里拿了個工具箱。一沒經驗，二沒圖紙，繪圖員、產品報價員、技術說明書制作者“小麥”貌似鎮定地走到壓機前，開始有點犯蒙。 

　　要修理，先拆機，學過機械的“小麥”還是反應快，迅速找到了“竅門”，熱火朝天地干起來：拆一下裝一下，開機試試；拆一下裝一下，再開機試試。無事可做的工人圍了兩圈，一邊看他“表演”，一邊竊竊私語。 

　　第二天早8點，小麥又來了，重復頭天的工作，卻也點燃了有裝備和焊接經驗的工人的“自信”，工人師傅說話都實在：“小麥，反正也是閑著，我們幫你，你讓我們拆哪兒，我們就拆哪兒。”又拆了一天，“小麥”摸到門道了，弄清設備的運行原理。第三天時，他判斷是一個閥門壞了，去倉庫查了查，沒想到還真有這個配件。拿過來裝上，試機，成功。 

　　“小麥”的這次冒險讓他跨出了成功的第一步，慢慢進入管理層。懂點英文的“小麥”天生具有一種凝聚力，他在外方管理層和中國工人之間架起一座橋梁，甚至工人為無法得到兌現的承諾而罷工時，外方管理層想到的辦法還是找“小麥”：他和幾個工頭喝了一頓酒后，工廠就神奇般地復工了。 

　　這傳奇般的冒險似乎有些偶然，如果他失敗了，不過是魯莽少年的一次笨拙“表演”，很快便會被人遺忘，但在深圳特區這片最初的自由市場之地，有冒險精神的人總是有機會脫穎而出，麥伯良就是這樣一個人。這次的成功背后，是一個人勇于承擔責任的、“笨拙”但實在的行為方式。 

　　麥伯良就用這種方式和中集共同成長，10年之后的1992年，他升任中集代總經理，開始有機會把自己的“笨拙”精神和行為方式注入公司管理中，實現他成為“世界第一”的夢想。 

　　執著與“笨拙” 

　　1992年，中集十年之時，已經是一家小而強的集裝箱公司了。1994年公司上市后，利用籌集到的資金，先于當時處于集裝箱龍頭地位的韓國企業在國內各大港口布局，抓住亞洲金融危機之后世界集裝箱行業加速向中國轉移的機遇，最終實現成為行業領袖的目標。在這個過程中，又發生了一個故事。 

　　日本物流業十分發達，公路、鐵路聯運非常成熟，是公認的代表世界最高標準的集裝箱市場。1998年，日本人開始試探式地使用中集的產品，他們采用三種不同的檢驗方式來表達對中國產品的“另眼相看”：日本產品免檢、韓國產品抽檢、中國產品全檢；而且對中國產品還有個特別規定：在中國境內驗收合格不算數，甚至圖紙也不算數，都要在日本本土接受驗收才算合格。 

　　日本人的偏見并不是沒有根據，中集接連為日本客戶生產的兩批集裝箱都出現了質量問題，日本客戶甚至跟中集人員擺明了自己的態度：“以后（集裝箱）都不會給你們做了。”中集專程派往日本解決問題的人，敏銳地發現日本人的集裝箱頂板是平的，容易損壞，建議改成波紋形的頂板，用免費贈送樣品的方式，才又爭取到一個機會。 

　　2000年時，中集對自己的產品已經充滿了自信，但日本人還沒準備好擺脫“有根據的偏見”。麥伯良提出了自己的建議：請日本的檢驗專家，把中日韓三國的產品搞一個“盲檢”，在不知道產地的前提下評估質量。日本人安排二十幾位專家做了正式測評，得分分別為87、86、64。在揭開蒙在標簽上的紅布之前，除中集的代表之外，所有人都認為64分之下，必然會出現CIMC（中集）的標志，然而他們錯了，那是一家韓國公司的產品。中集的最終得分是86，與日本產品僅一分之差。 

　　麥伯良說：“客戶從不相信你，到認同你，再到尊敬你，最終追隨者你，這是一件非常困難但也非常有意思的事情。”要做這樣“有意思的事”，只有執著是不夠的。 

　　中集從開始做集裝箱就面對商業環境相對公平的國際市場，即便如此，他們仍然必須面對一些令人無奈的現實。以產品檢驗為例，集裝箱本質上是一個來樣加工的產品，客戶確定標準和材料，派決定權很大的驗箱代表來簽字驗收。為了討好驗箱代表，不受刁難，集裝箱的銷售人員不得不做一些與品質無關的事情，比如請他們吃飯、到KTV唱歌等等。 

　　在提高產品質量之外，是一味迎合和搞定檢驗員，還是在更高層次上占據主動？中集選擇了后者，它在產品設計、生產流程、銷售管理方面率先探索并制定標準。在當時集裝箱標準化率不到50%的現實下，經過多年的努力，于2001年基本建立了統一設計、統一采購和統一銷售的標準化體系，徹底顛覆了行業“潛規則”。2003年開始，中集又主動參與到ISO國際標準的制定中。此后在一系列與國際相關組織的互動中，中集的意見發揮越來越大的力量，在標準制定中開始取得話語權。 

　　2002年，他們又瞄準高端產品和技術，從參與制定行業標準、推動行業健康發展為出發點，進軍專用車輛行業，長期以來，在國內專用車“多拉快跑”的畸形要求下，即使在面對非理性膨脹的市場機遇面前，也沒有降低自己的產品技術和質量。 

　　這是一種立足于“后天”，難以短時間創造華麗業績的，看上去有些“笨拙”的方法，但中集堅持用這種方式開始自己的多元化進程，成為后來進軍其他行業的“標準打法”，當下仍在艱難行進的海洋工程業務同樣如此。 

　　胸懷決定公司命運，小企業也可以做“大生意”，這不僅意味著它的投資和利潤，而是自我定位和行為方式是否“大氣”。在提升自己產品和服務以滿足客戶要求的同時，這些做“大生意”的企業，還會考慮為行業的健康發展做對的事，甚至成為某種標準和方向。 

　　總是做“大生意”的企業不會一直“小下去”，總是做“小生意”的企業卻很難“大起來”。 

　　“放棄”權力 

　　2002年，麥伯良對公眾說了一句頗為激動人心的話：“給我15年，還社會一個世界級的企業。”這句話引出了一個更大的故事。 

　　這一年，中集開始謀劃車輛業務，實質推動多元化進程。基于麥伯良對世界級企業的看法，多元化業務并不意味著“花瓶”式的數據和裝飾，而是可以實現良性循環的一片片“森林”，成為各行業中受人尊敬的領導者。 

　　但是，誰來拓荒和管理這些“森林”呢？顯然，僅靠一個麥伯良是不夠的。集團副總裁吳發沛介紹，早在2002年，麥伯良就開始考慮這個問題：多種業務板塊不斷發展，公司要想在這些領域都實現領先的目標，需要更多“麥伯良式”的領軍人物。 

　　近距離觀察中集達十年之久的潤暉投資資深董事鄭賢玲說：“不客氣一點地說，中集的歷史形成了這樣一種結果或者說企業文化，‘一個非常有智慧的人，帶了一群執行力極強的干部，養了一批按部就班的人’。” 

　　對中集而言，這是無法做價值判斷的歷史經驗，以集裝箱業務為主要支撐點的前20年，逐漸形成的以麥伯良為核心的內部運轉模式極具效率，麥伯良以其自身能力和人格魅力和以業績導向為核心的激勵模式，不僅成為中集干部的向心力，也贏得了客戶的尊敬。一位集團員工欽佩地說：“如果集裝箱業務需要訂單，麥總可能只需要給客戶打幾個電話，就可以搞定。” 

　　2008年到2009年，中集遭遇“環境冰點”，金融危機引發的國際貿易墜落式下降，讓中集集裝箱業務連續15個月沒有接到訂單。盡管在多元化業務支撐下，中集整體還在盈利，但管理團隊已在沉悶的空氣中“思變”，逐漸形成變革的“組織溫度”。麥伯良下定決心，進行一次更為徹底的組織變革。 

　　2010年，中集開始“升級”行動，組建9個業務板塊，實現集團分層管理，讓更多人成為中集事業的擔當者。在不到三年時間里，他集中精力參與到與“升級”行動相匹配的“領導力發展計劃”，把業務板塊決定權交給參與培養的板塊領導人手中。 

　　在行動開始之初，某板塊的新任領導在業務戰略上與某領導班子成員出現分歧，該成員找到麥伯良，讓他“撐腰”，麥伯良協調了兩次沒有成功，于是他又選擇了一種不免“笨拙”的方式來表明態度：“躲”了。最終該成員決定離開公司。在四萬億刺激下，在大規模固定資產投資帶來的龐大工程機械市場面前，這位板塊領導人收縮產能的戰略確實令人無法接受，但他在加大技術研發投資，四萬億狂歡過后，又推出更具競爭力的新產品時，人們也不得不承認：他當時的決定是對的。 

　　當問及“失去”權力感覺如何時，麥伯良說：“感覺很好啊！我看重的不是權力本身，而是中集持續健康的發展、‘共同事業’平臺的不斷擴大。權力當然重要，它意味著更大的責任和做事的空間，如果它妨礙了組織的進一步發展，就必須重新調整。”他說：“在業務上，現在我說了不算，要是看不慣他們的做法怎么辦？洗個澡、睡一覺就好了，要不怎么辦呢？” 

　　改革開放三十多年來，不少中國企業的誕生和演進，一直伴隨著對西方現代企業的模仿，在不斷擴大的市場需求面前，中國企業總是忙于擴張，而無暇顧及組織變革。無論是基于當下的新經濟形勢，還是著眼于未來持續發展，在已經形成規模的中國企業面前，任何形式的簡單模仿都已經不可靠，必須立足于企業本身的歷史和現實，主動啟動這場變革。 

　　相對“變革”，“實業家”麥伯良更喜歡用“升級”來描述近年來中集的變化，即使這種變化與過去相比有顯著不同。這家在十幾個大小領域都贏得“世界第一”的企業，仍然認為制造業升級有很大的空間，它充滿在更多領域尋求拓展的“野心”。 

　　中集將近年來開展的仍然處于戰略虧損狀態的海洋工程業務看作自己的“后天”，他們要在這個代表工程制造的“桂冠”之下，用他們一貫“笨拙”的行為方式，做國際范圍內的領航者。

中集集團總裁麥伯良