“幾年下來，20個承包單位無一盈利，400多人仍然守著600萬元的經費，‘抱著金飯碗討飯吃’。”現在已是中聯重科（000157）董事長兼CEO的詹純新，這樣回憶1985年3月中共中央頒布《關于科學技術體制改革的決定》后，他所在的長沙建設機械（600984）研究院的員工們在改革初期靠“賣圖紙”謀生的那段時光。
1992年，37歲的副院長詹純新帶著7名技術人員，借款50萬元，成立中聯重科，第二年即實現利潤230萬元。
然而，最初設計的中聯重科完全市場化運作、研究院按事業單位運行的“一院兩制”模式逐漸凸顯弊端，老習氣在新生的中聯重科蔓延開來。
“不能少了一個計劃經濟體制下傳統的國有科研院所，多了一個傳統的國有企業。”1996年，詹純新在職工大會上宣告“一院兩制”終結，事業單位向股份制企業轉變。2000年10月，中聯重科A股登陸深交所，2010年12月，公司H股在香港聯交所上市。
作為一家走向市場的科研機構，從“斷皇糧”后的掙扎窘境，到2011年營業收入848億元，利稅120億元，位列全球工程機械第七位……20年來，中聯重科通過體制改革和股權多元化，不斷推進“專業化、股份化、國際化”發展，一次次釋放著巨大的能力。在聯想控股有限公司副總裁、弘毅投資總裁趙令歡看來：“中聯是一家能比聯想走得更遠的企業。”
科學技術作為第一生產力，決定著國家的未來。
2012年9月底，中共中央、國務院印發了《關于深化科技體制改革加快國家創新體系建設的意見》，這是指導我國科技體制改革發展和創新型國家建設的又一個綱領性文件。此前，1985年3月，中共中央頒發了《關于科學技術體制改革的決定》。
我國的科技體制改革大致經歷了兩個階段：2000年以前是經營機制的轉換、市場與競爭手段的引入，2000—2012年是產權的重組、清晰與現代企業制度的建立，我國整體科技實力和科技競爭力得以明顯提升。
但是，我國自主創新能力還不夠強，科技體制機制與經濟社會發展和國際競爭的要求不相適應，突出表現為：企業技術創新主體地位沒有真正確立，科技與經濟結合問題沒有從根本上解決，部分科技資源配置過度行政化，科技人員的積極性沒有得到充分發揮，等等。科技體制改革“二次革命”由此提出。
雖然企業在技術創新中的主體地位沒有真正確立，但二十余年的科技體制改革，催生出聯想、中聯等一批具有國際競爭力的“領路人”，在復雜的改革環境和巨大創業風險下，他們以螞蟻搬家式的韌性、智慧與責任，完成了觀念與制度上的變革，代表國家發出“中國制造”的聲音。
裝備制造業“隱形冠軍”
無論處于“最好的時代”還是處于“最壞的時代”，由科研院所改制而來的中聯重科股份有限公司（下稱“中聯重科”）董事長兼CEO詹純新似乎總有風范群倫的魅力。8月30日，中聯重科公布2012年度上半年財報：2012年1—6月，公司實現營業收入291.20億元，同比增長20.59%；實現凈利潤為56.22億元，同比增長21.47%，實現了行業內唯一的“雙增長”。此前的20年里，該公司的年復合增長率保持在60%以上。
同一天，創下中國資本市場諸多奇跡的“同城德比”三一重工（600031）公布的半年報則 “一升一降”：營業收入為317.6億元，同比增長4.60%；凈利潤為51.60億元，同比下降13.12%。
實際上，在整個工程機械行業，除中聯重科、三一重工這對“冤家”外，其余10多家上市公司營收與凈利潤增速則“全線飄綠”，其中，徐工機械（000425）的營收與凈利潤分別為179.61億元、15.90億元，同比下降7.96%、28.67%；柳工（000528）的營收與凈利潤分別為73.93億元、3.10億元，同比下降31.48%、71.40%。
在全球金融危機仍未解除、制造業采購經理指數（PMI）持續惡化，國內固定資產投資增速持續回落、信貸資金仍然偏緊，工程機械行業產能過剩、產品同質化惡性競爭等不利條件下，中聯重科巧妙實現彎道超車。“‘危’中有‘機’，化‘危’為‘機’。”8月30日，中聯重科第一次臨時股東大會結束后，詹純新對記者說，“精益的產能永遠不會過剩。”
就在中聯重科公布半年報的第三天，9月1日，中國企業聯合會、中國企業家協會發布“2012中國企業500強”，中聯重科以848億元的銷售收入超越華菱集團、湖南中煙公司，一躍坐上湖南“頭把交椅”，位居“2012中國企業500強”第127位、“2012中國制造企業500強”第53位。
從科研院所改制企業看（排除科研院所被行業內大型企業吸收合并且企業法人消失情況），1991年3月第一家科研院改制企業——有研硅股（600206）上市以來，至目前，深滬兩市已有大唐電信（600198）、安泰科技（000969）、中聯重科、金瑞科技（600390）、中科三環（000970）、隆平高科（000998）、科苑集團等十余家類似企業，即使包括聯想集團、中國煤工、南車株洲電力機車研究所等具有整體上市概念的著名科技企業，在科研院所改制板塊中，僅有中聯重科與聯想控股（第55位）上榜“2012中國企業500強”。
而從工程機械行業看，除中聯重科外，還有徐工、三一、柳工上榜，分別以871億元、802億元、216億元的營業收入位列“2012中國企業500強”第122位、第138位、第414位。工程機械行業隸屬于裝備制造業，裝備制造業中排名靠前的幾乎清一色為中國航工、中國兵器、中國船舶（600150）、中國冶金、中國一汽等企業，而4家非“中國”字頭的工程機械企業集體上榜“2012中國企業500強”，成為一道亮麗的風景。
國內裝備制造業整體處于“小、低、散、弱、差”水平，發展嚴重滯后，全社會固定資產投資中設備投資的60%左右依賴進口，每年存在近千億美元的逆差，而工程機械行業2006年開始實現順差，2011年實現的貿易順差達68.64億美元，“走出去、到海外去賺錢”已成為工程機械行業的戰略選擇與實質舉措。值得指出的是，中聯重科與國內其他“走出去”的巨頭比較，該公司半年報實現的凈利潤分別為中國南車（601766）、青島海爾（600690）、聯想集團的2.93、3.03、4.27倍，顯現出強大的研發與盈利能力。毋庸置疑，工程機械行業已成為中國裝備制造業7大類、178小類里最活躍、最具競爭力的子行業。并且，全球混凝土機械前三強——大象、施維英、CIFA已分別被三一、徐工、中聯攬入各自國際化步驟的懷中。
誰將率先進入全球工程機械行業前三強？自2010年以來，不斷有媒體追問國內工程機械行業“三劍客”（指三一、中聯、徐工），也不斷有媒體給出新的解讀。數據顯示，2010年全球工程機械行業前三強卡特彼勒、小松、日立實現的營收分別為426億美元、225億美元、93億美元，而國內“三劍客”2011年實現的銷售收入在800億~900億元之間，均與日立差距不大（國內外會計統計口徑不一樣，比如一些國家銷售收入剔除了零部件采購部分）。
從企業設定的“十二五”目標看——三一的營收目標為3500億元、徐工為3000億元、中聯重科為2000億元。理想與實際有時相差懸殊，有時只是一個轉身的距離。根據中國工程機械行業協會預計，“十二五”期間，工程機械行業年復合增長率為16%，三一、徐工若實現3000億~3500億元的目標，年復合增長率需分別達到36%和44%。對于中聯重科的增長預期，詹純新說，“基于現實條件和穩健發展原則，我們將未來幾年的年復合增長率調整為25%。”大成基金、博時基金、弘毅投資的經理人曾對記者分析，“三劍客”中，“帶頭大哥”徐工的主要產品盈利能力較弱，如不奮起直追，工程機械的“江湖”必將由中聯或三一主宰，“未來3~5年，競爭場面或將腥風血雨。”
在采訪中，對于記者的轉述，詹純新寬容且坦然地笑了，他說，“王民（徐工集團董事長）是我私下多年的朋友”；至于三一，“一次聚會時梁穩根（三一重工董事長）對我說，‘沒有中聯就沒有三一的昨天，沒有三一也沒有今天的中聯，”；“我們協同發展”。
然而，事實并非如詹純新描述的輕松，行業高層美好的協同發展愿景往往被終端市場甚至是戰略層面的競爭所沖淡，只是，中聯重科的文化里更注重“責任、包容、厚德、創新、共享”等元素。實際上，為了成為中國科研院所體制改革的“旗手”，為了展示“中國制造”融入國際大潮的新姿態，20年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯重科產業化、專業化、全球化以及股東、社會、國有資產價值最大化全過程，詹純新把這稱為“頂層設計”。
突破“路徑”依賴
中聯重科的前身——建設部長沙建設機械研究院（下稱“建機院”）成立于1956年，是國內唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，曾為國內所有工程機械企業提供技術支持。
1985年3月，中央決定從我國的實際出發，對科學技術體制進行堅決的有步驟的改革。改革之初，逐步削減事業費后的建機院開始以研究室為單位實行承包，對外有償轉讓科技成果，但這種淺嘗輒止的轉讓模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎性、共性研究項目無人問津。對此，詹純新不無感慨地對記者回憶，“幾年下來后，20個承包單位無一盈利，400多人仍然守著600萬元的經費，‘抱著金飯碗討飯吃’，顯然違背了國家科技體制改革的初衷。”
1992年，建機院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長（副局級干部）。這一年，他借款50萬元、帶領建機院7名技術人員創辦了中聯，跳出科技人員靠賣圖紙求生存的思維慣性，走上科技產業化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業后被認定為國有性質。
1994年初，當中聯重科訂單絡繹不絕時，已售出的數臺混凝土砼泵出現故障。產品有缺陷正常不過，誰能保證產品質量100%合格？諸多職工不以為然，但詹純新作出了“補回客戶損失、全面停產”的決定。他認為，100臺混凝土砼泵即使只有1臺不達標，但對該客戶來說不達標率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產風波，不但沒給企業帶來負面影響，而且，這一年公司實現的營收達到了上年的近10倍。
技術與服務不斷得到市場認可的1996年，中聯重科業績與規模已具備上市條件了，而建機院其他院辦企業逐步“沒落”，部分人員流入中聯重科。這一年，詹純新除是中聯重科的法人代表外，還走上了建機院院長的崗位。“當時改革有兩條路徑：一是中聯從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’的辦法。”詹純新說，“‘手心手背都是肉’，所以比較自然地選擇了第二條路徑。”
1997年，國家在“公有制的多種實現形式”、“股份制是現代企業的一種資本組織形式”等方面取得重要突破后，在建設部的指導下，中聯重科股份制改造拉開序幕。
“我今天還是國家干部，怎么明天就成了那種身份——失業怎么辦？”從事業單位向股份制企業轉變，遭到建機院多名科研人員反對。詹純新說，“在那個年代，你跟職工談企業的主人，讓職工看到企業的前景十分艱難，像一名老職工，我就溝通了十來天，觀念碰撞是一個十分痛苦的過程。”
改制方案獲建設部批準后的1998年，中聯重科終于贏得了一個股票發行上市的指標（1999年前我國股票發行實行配額制）。2000年10月，由建機院、中標公司（建機院職工代表為主要股東）等作為發起人的中聯重科登陸深交所，上市發行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發行后1.5億股總股本中，國有股49.83%，中標公司15.83%， 流通股東34.34%，中聯重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質性一步。
確定“三化”戰略
中聯重科的國際化始于1997年。1997年8月，公司道路清掃車走出國門發往埃及。自此，公司海外市場一發不可收。上市完成后，詹純新確立了“專業化、股份化、國際化”為方向的“三化”戰略，三者互為因果，協同企業互助互長。
2001—2003年，中聯重科先后并購英國保路捷、湖機、浦沅、中標公司。對于上述并購，詹純新打比喻說：一個兩個孩子容易帶，五個六個就不好帶了。如果你帶好了五個六個孩子，再帶十個二十個就不成問題了。
5年“聚能”后的2008年，公司再次吹響并購的號角，先后并購了陜西新黃工、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA、信誠液壓等企業。其中，CIFA為全球排名第三的混凝土機械制造商，中聯重科聯手弘毅投資等基金出資2.71億歐元獲得其100%股權，公司持60%股份。出乎多數人意料，金融危機下的三年時間，中聯與CIFA的協同效應逐年遞增，至2011年，CIFA營收增長了3.3倍，凈利增長了4.5倍。在記者記者對該宗交易多年跟蹤中，除中聯多年形成的并購文化外，詹純新講得最多的一句話是，“越是本土化，就越是國際化。”
并購CIFA的幕后推手正是中聯重科的主要股東——國內最大私募之一、聯想控股旗下專事股權投資及管理業務的弘毅投資。2003年，弘毅投資設立后，即著手尋找中國私募市場里的“KKR”機會（尋找初具規模但遠非完美的目標企業，對其進行財務重組和價值提升，以期獲得超額利潤）。而那個時期中聯重科的實際控制人，已由建設部變更到中國建筑（601668）集團總公司再變更為湖南省國資委。
“那個時期，企業不像事業單位、不像央企、不像地方企業，職工找不到方向與動力；一系列并購之后，企業內部產生了‘諸侯經濟’； 中聯重科、建機院‘兩塊牌子、一套人馬’關系，離現代企業治理結構還很遠。”詹純新稱。
一方面，因建機院自身技術積淀及一系列并購，中聯重科成為全球行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業，針對企業各類產品發展不平衡、國際競爭力不一樣情況，詹純新提出“裂變+聚變”的戰略思路，即對工程機械子行業類別進行劃分，以產品組團裂變出核心單元，逐一孵化聚集能量后再實施裂變。另一方面，詹純新對“兩塊牌子、一套人馬”的運行機制舉起了“手術刀”，對不明晰的產權和管理方式“打碎重捏”， 引入了弘毅投資成為中聯重科的戰略合作伙伴。
2008年底，建機院獲準注銷，資產進入中聯重科，企業仍為國有股東控股，湖南省國資委持有25.95%股份，公司管理層持有12.56%股份，弘毅投資及關聯方持有14.50%的股份，在漫長的改制過程中，中聯重科產權終于得以厘清。
“頂層設計”意味著不能再是“摸著石頭過河”，但它可以像螞蟻搬家一樣一步步挪，這里面需要極大的韌性、智慧與責任。在近30年來的科研院所改制中，中聯重科以及早于中聯重科改革的聯想集團等企業是幸運的；而國有企業改制諸如健力寶、伊利、科龍等負責人就栽了“跟頭”，海爾、長虹、海信等企業的改制方案則先后被叫停。這其中，既有國家科研院所轉制政策與國企改制政策的不同導向，也有利益的糾葛，更有觀念的窠臼，改革必須建立在規范、和諧之上。
“國有股權在流動過程中比例可能出現下降，公眾的目光都會看這個企業的國有資產有沒有流失。提供這一總體方案時一定要堅定執行國家的政策，認真做到經過各級監管部門的層層審批，這個是‘定海神針’。” 詹純新說。
股權的多元化隨國際化與時俱進。2010年1月，中聯重科完成2.9億股非公開發行，募集資金55.7億元，雅戈爾（600177）、中國人保、弘毅投資等獲配股份；2010年12月，中聯重科H股在香港聯交所上市，全球發售8.69億股股份，募集150億港元，包括高盛、索羅斯在內的國際頂級投行認購。至目前，中聯重科股權結構為：湖南省國資委持16.19%股份，弘毅投資持9.3%股份，管理層持7.16%股份，其余部分為中小股東持有。
縱觀卡特彼勒、小松等世界級工程機械企業的發展史，大多經歷了產品市場由國內向國際轉變、由產品國際化向資本國際化轉變的過程，而股權多元化正成為世界級工程機械企業的必由之路。
“練習芭蕾舞的人不憑借鏡子，會看不見自己動作的缺陷，而股權多元化正是芭蕾舞這樣的精致藝術，需要投資者、合作伙伴提供鏡像。”詹純新說，中聯國有相對控股、股權多元化的格局，有利于公司規范治理，有利于科學化決策，有利于保護投資者權益和國有資產的保值增值，有利于整合資源、加快國際化進程。
值得指出的是，在保護投資者權益和國有資產的保值增值上，作為中國內地資本市場的“分紅送股王”， 中聯重科累計派現金額（定向增發前可比較數據）已是IPO時募集資金的4.8倍，股本擴張倍數為51.37倍，二級市場股票漲幅超過40倍，國有資產增值900倍，股東投資回報率處于行業第一、國內領先水平。
“中聯是一家能比聯想走得更遠的企業。”在接受記者記者采訪中，弘毅投資總裁趙令歡說。
“國家隊”的使命
2012年7月，國際標準化組織起重機技術委員會（簡稱“ISO/TC96”）秘書處落戶中聯重科，這是中國裝備制造行業的第一個ISO秘書處。將這一成立于1961年的國際標準化組織秘書處從工業革命發源地英國遷往中國，它彰顯了中聯重科在全球工程機械行業上的主導地位。
全球最大塔式起重機、全球最大輪式起重器、全球最大噸位履帶起重機、全球最長臂架混凝土泵車……作為國內工程機械行業專利技術積累數量第一位的企業，中聯重科多項產品填補國內空白，引領行業發展，除主導和參與制定逾300項工程機械國家和行業標準外，公司還代表國家發出自己的聲音，提出多項國際標準提案并被采納。
“不在中國爭地位，要為中國爭地位。”詹純新說，對于一家科研院所改制而來的跨國企業來說，這是“國家隊”的使命。
今年9月底，中共中央、國務院印發《關于深化科技體制改革加快國家創新體系建設的意見》，這實質是國家對構建企業創新主體、完善創新體系與改革科技管理體制進行的戰略設計，此前，在上一輪科技體制改革中，或多或少出現資源配置錯位，共性技術、基礎性技術研究不夠，戰略性產業科技儲備不足等情況，甚至，少數科研院所的改革還走上了回頭路，進一步深化科技體制改革由此提出。
實際上，中聯重科從誕生之日起就打上了“國家使命”的烙印，其科技創新著眼于行業進步，其他企業不愿投入的基礎性、共性技術研究，公司卻視之為行業進步的階梯。由此，工程機械耐磨材料技術、高強度合金鋼焊接技術、機電液壓一體化控制技術等一大批被行業視為“攔路虎”的高端技術，在公司優勢資源配置下悉數被攻破。詹純新稱，在公司專業化、股份化、國際化的戰略發展過程中，“專業化之所以擺在首位，是中聯的根本。”
因為專注，所以專業。
在中聯重科20年發展歷程中，工程機械主業地位不僅未被撼動，相反隨股權多元化不斷得到鞏固。
2001年，中聯重科及關聯方在長沙望城黃金鄉購置1000多畝土地，擬建“中聯科技園”。2002年，該地性質由工業用地變更為商業用地，外界一時猜測中聯或將進入房地產業。但公司為專注主業發展，在2007年將該項目98%的股權出售給中糧集團。
2002年，中聯重科以不到1億元價格承債式并購湖機，后者核心資產為210畝土地和鋸床鋸帶產品。2007年，公司將鋸床鋸帶為主要資產注入泰嘉新材，持有后者32%的股權。據測算，如泰嘉新材IPO成功，中聯重科將獲得數億元投資收益，并且210畝土地的價格也升值至目前的10億元左右。
“這些年外界不斷有人對我說，你不能老是做‘傻大老粗’的工程機械吧？”詹純新對記者說，不是說別的行業、別的方式不行，而是分散了工程機械產業的注意力。
今年上半年，中聯重科發布股權轉讓公告：擬以32億元的掛牌價轉讓其全資子公司環衛機械公司80%的股權。資料顯示，2011年，環衛機械公司總資產21億元，營業收入29.8億元，凈利潤3.63億元，以道路清掃機械、垃圾收集與運輸機械等主導產品在國內市場的占有率約60%。
“即使有如此大的市場占有率，但與混凝土機械、起重機械等事業部相比，環衛機械仍然離公司‘百億’事業部的目標很遠。”詹純新認為，進一步提升環衛機械的空間與競爭力，必須延長產業鏈，從單一的設備制造延伸到公用事業特別是環保領域。
據悉，“十二五”期間，我國環保產業投資規模達到3.1萬億元，其中固廢行業達到8000億元，集垃圾清掃、收集、運輸、填埋、焚燒、利用為一體的垃圾處理產業面臨著巨大機遇。一方面，原有由政府公共部門壟斷經營的設施滿足不了市場需求；另一方面，政府公共部門拿不出更多財力進行新的投資和建設，公用事業市場化運營成為大勢所趨。從創業環保（600874）、南海發展（600323）、現代投資（000900）、桑德環境（000826）等上市公司看，城市垃圾處理業務資金需求大，回收周期長，基本采用BT、BOT等方式，其中，現代投資今年5月與湖南省住建廳簽署協議，就湘江流域生活垃圾處理項目實施合作，總投資概算20.7億元。如此看，中聯環衛機械從單一的設備制造商轉變成城市公用事業垃圾處理方案提供商，市場雖被有效放大，但勢必與現有工程機械主業產生爭搶資本要素、分散發展注意力等矛盾。
是保留環衛機械20%的股權、集中100%的力量來做工程機械，還是把有限的資源同時支撐于兩大高速發展的業務塊板？詹純新給出的判斷是：100+20＞120。
“工程機械和環衛機械都很好，但需要總攬全局，協調發展，這好比農作物的套種增收——辣椒套種在茶園里可以增加收入，茶葉是主，辣椒是輔，但齊頭并進的話，兩種作物將出現爭肥、爭水、爭陽光、爭空間的情況，結果不僅辣椒長不起來，茶葉也減產。”詹純新說。
對環衛機械的“妥協”，外界評述這是詹純新對企業又一次具有前瞻性、藝術性、科學性的“頂層設計”，而設計本身就是一個動態的、比較的、博弈的過程，需要實踐與時間驗證。詹純新說，“中聯是一個具體而實在的企業，很少關注資本運作，更多是站在產業的角度去發展，站在投資人的角度看問題，今天一個個項目都成功了，是在當時就決定了它的成功。”
從“斷皇糧”后的掙扎窘境，50萬元起家，到營業收入過800億元、凈利潤過56億元、60%以上的年復合增長率、占營業收入10%以上的海外市場，20年的時間，中聯重科以其持續進步的科技創新領跑行業，在集中優勢資源為“中國制造”爭地位的同時，其不斷深化的科技體制、機制創新也將在新一輪的科技體制改革大潮中得到檢閱。
