一九九九年三月，吳小明同志在企業設備嚴重老化、經濟效益嚴重滑坡、資金嚴重短缺（企業已不能按月發工資）的危難之時，被常州市建工局黨委任命為常州建筑工程材料供應公司經理。他擔任經理后，為了盡快擺脫企業困境，推動企業走上健康、持續發展的軌道，帶領企業領導班子成員經歷了積極探索和艱苦創業的歷程，提出了“穩、變、上；強、進、新；優、壯、升”三輪三年發展目標（前兩輪目標均按時達標），確立了企業精神、共同愿景、核心價值、質量方針及一系列新的理念，使企業由滑坡走向穩定，由穩定走向發展，直至近幾年的快速發展。砼產量由1999年8.7萬立方米到2005年的78.7萬立方米，增長8倍；銷售收入由1999年的4044萬元到2005年的17304萬元，增長3.3倍；利稅總額由1999年的362萬元到2005年的1259萬元，增長2.5倍。

一、個人簡歷：

1969年12月----1978年12月，在江蘇省濱海縣濱淮農場（知識青年下放農村）任團支部書記

1978年12月----1984年8月，在常州建筑工程材料供應公司，先后任車隊統計、調度員、公司工會干事

1984年8月----1986年1月，在常州建筑工程材料供應公司任工會副主席

1986年1月----1994年11月，在常州建筑工程材料供應公司任工會主席

1994年11月----1996年9月，在常州建筑工程材料供應公司任黨總支副書記

1996年9月----1999年3月，在常州建筑工程材料供應公司任黨總支書記

1999年3月----2003年6月，在常州建筑工程材料供應公司任黨總支書記、經理

2003年6月----至今，在常州建筑工程材料供應有限公司任黨總支書記、董事長、總經理

二、經營管理理念：

實踐使他體會到，一個企業要健康、快速、持續發展，必須不斷創新。企業創新的關鍵是理念創新。因此，他從2004年以來逐步提出了一系列企業新理念，到2005年底，基本形成了企業理念體系，由以下內容組成：

共同愿景：塑成卓越品質，鑄就美好世界

企業精神：團結  務實  奮進  創新

核心價值：志、業、成、眾

          志------志同道合，和衷共濟；

          業------敬業愛崗，自強不息；

          成------成就大業，共鑄輝煌；

          眾------造福大眾，回報社會。

服務宗旨：用戶滿意和信任是我們最大的追求！

奮斗目標：創一流質量，爭一流服務，上一流管理，樹一流品牌，建一流隊伍，育一流文化

質量方針：產品優質贏市場  技術進步謀發展

管理理念：規矩要講形  管理要講嚴  心氣要講順  相處要講情

經營理念：誠信為本  用戶為天  品牌為生  服務為根  三贏為利

營銷策略：市場為依托  技術當先行  營銷搶主動  全員作后盾

經營策略：資金第一  寧虧不停  寧停不賒  打硬四牌

樹立一種觀念：即全員營銷的觀念

三、創新業績：

創新是他擔任經理后使企業由滑坡走向穩定，由穩定走向發展，由一般

性發展走向快速發展和健康發展的法寶。他把創新作為強化企業管理、提升企業品牌、增強企業核心競爭力的中心環節，使創新成為推動企業發展的內在動力和主導力量。他堅持用新思路落實新任務，用新辦法解決新問題，用新舉措開創新局面。

    （一）技術創新。主要體現在以下三個方面：

    1.積極推廣公司科技專利。他組織技術人員將公司研制的“復合式混凝土生產裝置”和“混凝土生產微機控制管理系統”兩項科技專利向全國20多個省市推廣，既為公司獲得了新的效益增長點，又為全國砼行業技術進步作出了貢獻。

2.開發新材料。從2004年下半年開始，他組織有關人員，通過反復試驗，成功地采用礦粉替代一定比例的水泥，降低了砼材料成本，實現了降本增效目標。

3.在新基地建設過程中，采用先進工藝和先進技術，建起了分倉式材料堆放場，使砼材料按不同規格堆放，既保證了砼材料質量，又實現了環境保護，使新基地成為全國一流的綠色型、環保型、現代型、花園式砼生產基地。

（二）管理創新。我公司是老牌國有企業，企業管理基礎較好，積累了一些成功的管理經驗。2004年，為了使企業管理在原有的基礎上有新的突破，再上一個新臺階，他探索了新的管理思路，采用了新的管理模式，將企業管理分為專業管理、基礎管理和綜合管理三大塊，分工負責，使企業管理實現了橫向到邊，縱向到底，工作不重疊，人人都有責，事事有人管的科學管理局面。與此同時，他組織建立了公司、部門、班組三級管理考核小組，對員工的遵章守紀、行為規范和工作（生產、經營）業績每月考核一次，與工資掛鉤，用經濟杠桿推動企業管理逐步向規范化和科學化的軌道邁進。

（三）制度創新。企業改制后，他組織有關人員對以往的企業各項制度按照現代企業制度要求，進行重新修訂和完善。在重新修訂和完善過程中始終貫穿創新這條紅線。主要體現在以下幾點：（1）結構更加合理。無過時制度，無重復制度，無交叉制度；（2）內容更加完善。增加了程序、細節和考核標準；（3）便于貫徹落實。新修訂的制度能定性定量的盡可能定性定量；

（4）對各項制度的貫徹落實都明確了督促檢查和考核部門。

（四）機制創新。主要體現在以下三點：

1.勞動用工機制創新。他乘企業改制的東風，為了解決國有企業人浮于事的老大難問題，2004年按照生產經營和管理工作實際需要，重新設立工作崗位，無論是管理崗位、生產崗位、經營崗位還是后勤服務崗位，全部采用競爭上崗。競爭上崗后，全體員工非常珍惜自己的崗位，在工作姿態、遵章守紀和鉆研業務技能等方面都有顯著進步。

2.分配機制創新。他為了徹底取締分配中的大鍋飯，真正體現按勞取酬的分配原則，進行了企業內部分配制度改革，建立了聯產計酬、聯銷計酬、計時工資、崗位工資、利潤承包五種不同分配方式工資制度。分配制度改革后，調動了全體員工的工作積極性和鉆研業務技術的進取性。

3.市場競爭戰略創新。

（1）實施戰略定位，確立主攻方向。他確立了“立足市區、占領鐘樓、強攻武進、進軍城北、拓展周邊”的戰略部署，在營銷人員中相對分工，明確主攻方向，全方位出擊，成效顯著。

（2）確立了四個領先戰略，提升企業核心競爭力。

第一，營銷領先戰略。2005年，他根據砼市場競爭激烈和公司生產供應能力增長的現狀，正確分析形勢，沉著應對、因勢利導、揚長避短，及時調整營銷策略，采取更直接、更有力的措施，變被動為主動。在價格策略上做到靈活多樣，堅持薄利多銷，讓利不讓市，實現了市場變、策略變、用戶不變。

第二，生產領先戰略。為了使企業在常州市同行業中始終處在第一方陣，他不惜巨資加大投入，先在砼二站進行技術改造，2004年將二站1.5立方米攪拌主機改裝為2立方米攪拌主機；2005年以來又在常州市鐘樓經濟開發區征用土地83畝，建成了2×3立方米和2×2立方米攪拌樓各一座；2004年以來新添固定泵2臺，新添攪拌車39輛，使公司生產能力比2003年增長了238％。2005年生產砼78.7萬立方米，比2003年增長50％。

第三，質量領先戰略。他牢固樹立質量打造品牌的觀念，確保公司優質品牌地位。他組織有關人員在質量管理方面搞了五個動作。一是建立了由質量方針、質量目標、質量控制、質量信息等內容組織成的質量保證體系；二是全面落實質量保證體系和質量控制點崗位責任制，績效掛鉤，嚴格考核；三是下功夫狠抓量差、色差問題；四是加大現場解決質量問題的力度。只要接到用戶的反映，有關人員都能在第一時間趕到現場處理；五是在常州市同行業率先通過了ISO9001：2000質量管理體系認證。

第四，服務領先戰略。他從實踐中體會到，隨著市場競爭的越演越烈，服務質量已成為市場競爭的重要法碼。因此，近兩年來，他花大氣力抓服務質量問題：制訂了各崗位優質服務標準；親自撰寫了窗口文明禮貌用語；完善綜合服務功能，創造了實用和富有特色的服務方式，變脆弱的客戶基礎為相互依存的伙伴關系；向用戶承諾：材供公司做到24小時全時段服務。采取以上舉措后，公司服務質量不斷上臺階，得到了廣大用戶的好評。2004年以來，公司向用戶發出的征求意見書反饋率達95％以上，用戶滿意率達100％。

四、關心員工。在企業改制前，他說得最多的一句話是：“全心全意依靠員工辦企業”，企業改制后，他說得最響的一句話是尊重員工、關愛員工。他做得比說得還要好，2004年他為員工辦了六件實事；2005年他為員工辦了八件實事；企業改制后的員工收入比改制前翻了一番；2005年8月，新基地投產后，職工上班遠了，他與公司領導商量后，為全體員工每人每月發交通補貼200元、午餐補貼100元，這項開支使公司一年增加工資總額100多萬元。他不僅無微不至地關愛在崗員工，還一如既往地關心退休工人，每年安排工會和勞資部門的同志在敬老節和春節兩次上門慰問退休工人，向退休工人發放慰問信和慰問金，為社會公益事業作出了貢獻。

作為一名企業家，他以不斷超越、勇攀高峰的豪邁氣概，以精明強干、鍥而不舍的實干風貌，以自己的魅力和人格影響和帶領材供團隊，克服艱難險阻，沖向勝利的彼岸。