上海建工成立以來，見證了國家和上海市的滄海變遷，日前有媒體記者專訪了上海建工集團董事長徐征，向我們展示了一個優秀建工企業一路走來的心路歷程。

問：目前上海最高大廈前幾座都是上海建工集團的作品，能給我們回顧下集團發展的歷史，其中在創新發展過程中給您留下印象比較深的重大事件或工程有哪些？在哪些方面有重大突破和創新？

答：上海建工創立61年的發展史，就是參與和見證國家和上海城市的巨大變遷史。上海建工和共和國同命運，和上海共成長?！耙晃濉逼陂g，國內重點工程建設，我們是骨干力量；上海工業基地和衛星城鎮的形成，留下我們的汗水；“大小三線”和上海原料基地建設留下了我們的足跡。更令我們自豪的是，從上世紀八十年代起的上海城市大建設中，每一個上海高度的新紀錄都在上海建工人手中誕生，每一項建設新速度都是上海建工人創造，每一座標志性工程建成都與上海建工名字相連。我們為有“上海城市建設主力軍”的稱號而感到無比的光榮，也為能實現“城市，讓生活更美好”的美麗愿景做貢獻而倍感幸運。

61年中，上海建工經歷和見證了國有建筑企業建立、轉型、發展、壯大的過程。上海建工應國家大規模建設而生，但計劃經濟體制束縛了企業的活力。黨的十一屆三中全會以后，建筑業作為國家城市經濟體制改革的突破口，為上海建工擺脫計劃體制的藩籬提供了可能，社會主義市場經濟體制的取向更為上海建工的發展指明了方向。上海建工率先在全國同行業中實行財政包干，實行“百元產值工資含量包干；推行項目管理新模式，實行管理層和作業層分開，進而使傳統建筑企業組織體制、運營方式發生革命性的變革。上海建工在全市政府機構、國有資產管理和建立現代企業制度的改革中邁出了第一步；對原有企業進行“削枝精干”、“剝離改制”，股票上市，進而整合優勢資源，實現集團整體上市的目標，初步實現了一家國有建筑老企業向市場主體的轉變。

61年中，上海建工親歷和見證了中國建筑業趕超世界先進水平的過程。傳統的建筑業往往與“秦磚漢瓦”、“肩挑人扛”相提并論。改革開放和中國大規模的城鎮化進程為中國建筑企業提供了廣闊的舞臺。面對一系列世界級工程的挑戰，上海建工不畏艱險，敢于突破，大力開展科技創新和技術攻關，在超高層建筑施工、地下空間開發設計施工、大跨度鋼結構安裝、大型橋梁設計施工、磁浮列車工程設計施工等諸多領域擁有了自己的成套技術，很多處于國內或國際領先水平，為提升中國工程技術的水平和能力做出了貢獻。從繁重的體力勞動到機械化施工，從簡單的工程管理到總承包管理再到以“BIM”為標志的信息化管理，從單一的建筑施工到投資、設計、施工聯動，這些表明，我們有能力趕超世界先進水平。我們可以自豪的說，面對世界上任何復雜的建筑工程，我們充滿著自信。

在上海建工的發展史上，近10年是發展最快的10年。這10年是上海加快建設“四個中心”，社會主義現代化國際大都市建設取得顯著成績的10年，也是上海建工緊緊圍繞加快建設“具有較強國際競爭力的大型建設集團”目標，搶抓機遇，開拓進取，在原有的基礎上又邁出堅實的步伐，登上新的臺階，規模實現大跨越，改革取得新突破，實力得到新提升的10年。

在這10年的創新發展過程中，留下了好多印象比較深的重大事件和工程：

----我們建設和完成了一大批經典工程、傳世之作。這些工程中，既有突破新高度的492米的環球金融中心、610米的廣州塔、正在建設的632米的上海中心大廈；有世界第一跨度鋼拱橋盧浦大橋、國內第一條外海大橋東海大橋；還有諸如北京國家大劇院、京西賓館、巴基斯坦巴中友誼中心、加蓬體育場、俄羅斯圣彼得堡波羅的海明珠、浦東機場、F1國際賽車場、東方體育中心、上海光源等一大批公共建筑和科研設施。世博會“一軸四館”為代表的世博園區80%的場館以及虹橋綜合交通樞紐、外灘綜合改造等世博會配套工程的建成，不僅確保精彩、成功、難忘的2010年世博會的順利舉行，也留下了一批地標性的工程，展示了上海建工的建設能力和水平，為上海建工的品牌又增加了光彩。

-----我們邁上了千億元平臺，集團的實力和能力大大提高。從2000年起，我們實現了連續13年的兩位數增長，2013年實現營業額1513億元和新簽合同額1408億元。實現了“千億平臺，百億增長”；集團所屬5家建筑總承包企業集團營業額全部達到“百億元級”，在《美國工程新聞記錄》ENR雜志評出的“全球最大承包商”中名列第11位。10年來，我們共完成竣工面積7000多萬平方米，修筑了上千公里包括高速公路在內的各種道路，供應了1.42億立方米的預拌混凝土，盾構掘進210多公里，完成了上海三分之一的軌道交通工程建設任務。適應市場要求的各種方式總承包全面推開，總承包產值的比例超過80%，EPC總承包比例也在提升，尤其在海外項目上得到較快的推廣。科技創新對企業發展的支撐作用進一步增強，集團工程研究總院的成立標志著集團科技創新體系建設標志著集團科技創新體系建設進入到新的階段，必將推進集團核心競爭力的提升。

----我們不斷優化結構，持續發展的基礎更加堅實。在產業結構上，五大產業板塊(五大業務群)進一步完善，產業鏈得到延伸。在建筑業繼續發展的同時，房產開發實現了開發方式、開發品種的轉變和開發能力的提升，10年來，開發了22個項目，共計280多萬平方米，實現銷售額247多億元。以BT、BOT為主要形式的基礎設施投資有13個項目，共計投資225億元，其中“昆山中環快速化改造工程”投資108億元。設計咨詢得到快速發展，從業人員達到6000多名。投資、設計、施工聯動正在積極推進。在地域結構上，10年來，共在全國27個省市，建造了2700多項工程，目前上海以外的合同額超過了40%，國內1+5+X的區域經營格局初步形成。10年來，在39個國家和地區建造了141個項目，10+1的格局基本形成。經營方式也形成了工程承包、投資、貿易等并舉的局面。在31600多名職工中，專業技術和管理人員占80%以上，其中博士121人、碩士1383人，本科生11100多人。擁有葉可明、林元培2名中國工程院院士，5名勘察設計大師，11名上海領軍人才，46名享受國務院特殊津貼專家，160名教授級高級工程師，3000多名具有執業資格的專業人員，還有7790余名高中級專業技術人員。人員結構正在向技術密集、管理密集的方向發展。

-----我們實現了整體上市，體制機制改革不斷深化。根據市國資國企改革部署，上海建工先后與上海園林集團、上海外經集團、上海市政工程設計研究總院、上海久創公司順利實施整合重組。經過兩輪資產重組，實現了集團整體上市，在體制上完成了國有企業向公眾公司的轉變。2012年以來，上海建工先后對所屬5家建筑總承包企業和四家專業企業實施了集團化改制，提高了子集團的市場競爭能力。與此同時，我們不斷健全法人治理結構、完善內控體系，出臺了新的管理制度，夯實企業各項基礎管理；全面實施經營者競聘或選聘上崗，各種類型的經濟責任制和承包責任制不斷完善，有效的激勵和約束機制調動各方面的積極性和創造性，化解了企業運行中的風險；積極探索實施“走出去”戰略的體制機制，為集團走出上海、邁向全國、跨出國門提供保證。

問：2010年上海建工集團為何選擇整體上市？整體上市給集團帶來哪些變化？

答：上海建工集團股份有限公司前身為成立于1953年的上海建筑工程局，1988年改為上海建筑工程管理局。1994年1月，經上海市委、市政府批準，整體改制為以上海建工(集團)總公司為資產母公司的集團型企業。1998年6月，集團發起設立上海建工股份有限公司(600170)，公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2010年5月，經中國證監會核準，集團實施第一輪重大資產重組，推進整體上市工作，并更名為上海建工集團股份有限公司。2011年7月，集團完成第二輪資產重組，以非公開發行股份購買資產的方式，將“市政設計院”和“外經控股集團”納入上市公司，集團資本證券化率達到77.38%，順利完成了整體上市工作。

在集團2010年醞釀整體上市前的一段時間，全國建筑行業一些集團出現了下屬公司民營化的現象，上海建工集團的改革動向為行業所關注，一時對集團形成較大的壓力。我們的改革向何處去，成為集團上下議論的焦點。集團黨委經過調查研究和廣泛征求各方面的意見，認為上海建工集團的整體優勢是歷史形成的寶貴財富，是核心競爭力，改革的目的是要增強企業的活力，而不是要削弱整體優勢。經過上下統一思想，集團一方面在個別企業進行經營者持股的試點工作，另一方面積極爭取市委、市政府的支持，創造條件發展混合所有制經濟，走集團整體上市的路子。實踐證明，如果當初把集團打散了，就不可能有今天的持續發展局面。

推進國有企業整體上市，是混合所有制經濟的重要實現形式。作為一名“老建工”，我全程參與了當年上海建工集團整體上市的全過程。上海建工集團作為上海第一批實現整體上市的國有企業， 2010年5月實現整體上市后，所帶來的變化可謂“深刻”，概括而言：就是產業鏈資源整合更加優化；戰略發展定位更加清晰；法人治理結構與內控制度更加完善；技術創新要素更加集聚。

集團整體上市的好處，首要的就是產業鏈資源整合更加優化，提升了產業功能和市場拓展的核心競爭能力。整體上市前，產業鏈資源要素分別在兩個不同產權平臺運作，關聯交易增加，不同程度地存在著同業競爭。整體上市后，產業鏈資源形成了整體合力，資源整合更加優化，使產業功能的提升和拓展市場的力度明顯加大；整體上市后，上海建工集團的營業規?？缟狭恕扒|平臺”，實現了年均“百億增長”。目前，集團在建工程合同總造價接近3300億元，同比上年增長27%；施工面積達4000多萬平方米，同比上年增長15%。集團在國際最權威的“ENR全球最大250家承包商”排名中躍居第11位，比整體上市前整整提升了18位?！吧虾＝üCG”注冊商標榮獲“最具影響力的上海服務商標”，并成為中國建筑業唯一的“中國馳名商標”。整體上市后，集團在除上海外的國內和國際市場獲取合同額的比例，由20%提高到了40%。在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區承建“海陸空”工程(“海”即敷設海上光纜、建造海上大橋等；“陸”即建房筑路架橋掘洞等；“空”即建摩天大樓和空間結構等)。其中，正在各地同時承建15幢200米以上超高層建筑；正在8座城市同時承建地鐵工程等。還進入了鐵路、核電等新的領域。

在南昌，上海建工集團通過承建南昌綠地中央廣場和南昌綠地紫峰大廈工程，然后成立上海建工南昌公司，至今己承接了包括南昌九龍湖新城區市政基礎設施等在內的8項工程。與此同時，建工材料公司憑借擁有的地鐵管片制造技術與管理優勢，與南昌當地企業合資建立地鐵管片廠，為南昌的地鐵建設生產出一批又一批優質地鐵管片。此外，集團與南昌市政府簽署了<<戰略合作框架協議>>，正在積極參與南昌城市綜合體開發等新的復合地產項目。同時，集團在南昌成立“上海建工集團江西投資發展有限公司”，與南昌東湖區政府簽訂<<青山湖西岸改造建設合作協議書>>。由此實現了從單個項目向產業集群項目轉變，從項目合作向中長期戰略合作的轉變。

集團整體上市帶來的第二個變化，是戰略發展定位更加清晰，更加系統，形成了一業為主、協同發展的產業格局。如今的上海建工，已不是單一的施工企業，而是集建筑工程總承包、工程設計咨詢、建筑相關工業、房地產開發、市政基礎設施投資經營在內的，五大業務協同發展的綜合性建設集團。也是國內極少數具有“設計雙甲級、總承包雙特級”，具有從前期的投資策劃、勘察設計、工程承包、專業施工，再到設備采購、維護運營等可參與工程全過程管理的集團。集團正瞄準“全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團”的戰略發展定位，為加快建設成為具有國際競爭力的大型建設集團而努力。

“投資與建設一體化”：集團重點在長三角地區，加大了城市基礎設施項目投資力度。近年已在蘇州、無錫、常州、昆山、南京、泰州等投資13個項目，投資合同規模達到了250億元。

“設計與施工一體化”：集團擁有國家最高等級的規劃、勘察、設計、咨詢資質，擁有市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領域的多家設計院。在3萬名員工中，專門從事設計的人員近6000人；去年設計咨詢合同額達46億元，同比上年增長逾30%。其中上海市政工程設計研究總院和上海市園林工程設計院等以較強的原創設計能力，在國內市政與園林等設計領域繼續保持行業領先地位，并在新農村建設、清潔能源、海水淡化、土壤改良等領域取得了新的進展；上海建工設計研究院在文化領域標志性工程方面取得了新的突破。市政設計總院、園林設計院、建工設計院等發揮設計龍頭作用，通過EPC項目發揮設計與施工一體化聯動作用。

2012年，上海建工集團在江蘇昆山獲得總額108億元的昆山中環快速化工程投資建設項目，把集團內的8家施工企業引入了昆山市場。同時，在昆山中環BT項目談判時，利用投資建設的優勢，堅持把在昆山設立能持續經營的預拌混凝土攪拌站作為投資的一大條件，得到了當地政府的大力支持，使集團的預拌混凝土產業得以順利進入昆山市場。全長44.2公里的昆山中環快速化工程BT項目，集團既是投資方，又是實施總承包方。通過集團昆山項目建設指揮部和項目總承包部的有效管理，去年底己實現工程主體結構的基本貫通。

在厄立特里亞，上海建工集團通過投資聯動，打出深度開發“組合拳”，發揮“產業集群”的疊加和拉動效應。2010年10月，上海建工旗下外經集團初涉厄特市場，隨著成功收購厄特一座金礦，在近3年中己從單個項目、單種業態，向綜合項目、多種業態拓展。如，發揮集團擁有的成套機械設備出口服務貿易的優勢，執行完成了向厄國出口兩期共價值1.7億美元的3000多臺(套)工程機械設備集成采購貿易業務，承建合同金額達6.3億人民幣的大型設計與施工一體化(EPC)涉農項目，己在去年5月上旬動工；承接了厄特的1個電站EPC優貸項目，并正在跟蹤厄特農業示范中心等一批項目。至今已累計簽約訂單達5億美元，厄特己成為上海建工開拓非洲市場的“根據地”。

集團整體上市帶來的第三個變化，就是法人治理結構和內控制度更加完善，決策過程更加科學規范。為體現公眾公司的規范化要求，上海建工集團著力加強法人治理結構和內控管理體系建設，健全了公司股東會、董事會、監事會和經理層之間權責明確、監督制衡的治理體系；董事會下設戰略、審計、提名、薪酬四個專門委員會，各司其職；充實完善了董事會的辦事機構，并通過成立投資評審會、企業管理委和設計咨詢委等，進一步提高董事會的運行效率和水平。

董事會外部董事多于內部董事，外部董事由金融與行業專家擔任；監事會主席外派。內部決策體系健全，根據項目規模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會上決策，決策更加理性。如國內某地一地鐵工程，投資規模在100億以上。集團是否投資，先由投資評審會初審。在初審中，各方專家就認為存在融資、工期和前期成本控制等三大風險。這一投資的意向在初審會上就被否決了。

基礎設施投資產業是一個投入大、收益穩、風險高的產業。近些年在開拓國內投資市場的過程，為了確保集團投資產業能夠健康、持續、快速發展，集團在實踐中注重構建一個既有利于發展，又能防控風險的合理的投資結構。為此，著力把調整投資結構作為管控方向，在投資規模上，做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上，做到長短合理配置；在投資區域上，做到與區域經濟發展水平相適應的合理配置；在杠桿效應上，做到自有資金與對外融資的合理配置。

為強化市場的統籌，提升管理能級，上海建工集團總部加快實施戰略決策、資本運作、管理控制、技術研發等“四中心一平臺”建設，打造集團總部集約能力強、子集團實力強活力足的母子公司框架；集團通過成立“投資發展事業部”、“市政橋梁事業部”、“土木鋼構事業部”等，提高對成員企業市場劃分和經營統籌的調控能力，并強化優勢資源的重組與配置，提高優勢資源的集聚度。集團對建筑施工企業與專業施工企業實施集團化改制，已形成建筑工程業務“5家總包集團、5家專業集團”協同發展格局，進一步明確了發展定位，并積極調整經營方式，改善管控方式和權責體系。集團通過實施材料公司與構件公司吸收合并、南方分公司與集團總承包部、四建集團、五建集團的重組等，打造企業發展新平臺，進一步增強市場競爭能力。

集團整體上市后帶來的第四個變化，是技術創新要素更加集聚，加快了核心技術的提升。集團于1012年4月通過成立工程研究總院，形成了以工程研究總院和國家級企業技術中心為主，下屬14個市級企業技術中心和設在集團內的“高大結構建造工藝與裝備工程技術”、“城市非開挖建造工程技術”等3個上海市科委研發平臺為支撐，9個國家高新技術企業為補充、各有側重、優勢互補的兩級科研體系與研發平臺，把原先分散的各家技術中心、研究所等技術研發要素集聚在一起，形成了市場為導向，產學研相結合，“平臺共建、研發共創、成果共享”的機制，有力地支撐了代表中國建筑最高建造水平的“中國在建第一高樓”---上海中心、世界最大單體建筑——中國博覽會會展綜合體、不停航改造高難項目---浦東機場T1航站樓改造等一批重大工程的建設。

集團工程研究總院內設包括知識產權部在內的5個綜合機構，下設基本覆蓋集團產業板塊的包括工程裝備、施工控制、信息化技術、工程材料、地下工程、標準規范、綠色建造、工程設計咨詢、木結構工程在內的9個研究所，1個工程檢測實驗中心，1個產業化基地。在此基礎上，集團所屬企業積極推進兩級研究院建設。目前，僅集團工程研究總院常駐研發人員近150人。在全國國家級技術中心考評排名中，集團技術中心位列建筑行業第2名。

當前，傳統的建筑施工作業方式正逐漸被一些高新技術所顛覆。在備受人們關注的上海中心大廈工程中，上海建工集團已經將BIM技術、“機器人”技術、鋼平臺整體液壓爬升體系等高新技術應用于工程施工之中。“中國在建第一高樓”----上海中心工程己實現632米高度的封頂目標。作為一個 “垂直城市”，“上海中心”工地上的工種之多，高峰時，整座大樓有3500多名工人同時施工。集團借助世界領先的BIM(建筑模型信息化)技術實施工程總承包，不僅能把所有工序理得清清楚楚，重要的環節還能先在電腦上“預演”。比如上海中心的幕墻玻璃塊塊不同，可事先可在電腦中精準計算、三維演示，每塊構件到了現場按先后順序一氣呵成。而10多年前建造當時‘第一高度’的金茂大廈時，所有構件必須先在工廠內拼裝完成，再拆卸運至現場拼裝。當時，為了一張能夠揭示各類管道走向與位置的三維圖紙，集團的設計師要畫上幾十張施工圖，才能模擬出實景。而如今掌握BIM、遠程監控、虛擬施工等現代信息技術的“現代魯班”，在工地現場的BIM工作室里，對涉及的所有專業分項設計圖紙，都以三維模型的方式錄入電腦，合成在一起。哪里碰撞了，哪里銜接不到位了，一目了然，避免了“返工”。BIM技術帶來的是整個設計與施工管理水平的提升。

問:當前,上海建工集團的發展態勢如何？面對哪些機遇和挑戰？對未來如何規劃？

答: 集團上半年經濟運行總體平穩有序，營業額、新簽合同額、建筑業產值、施工產值等主要經濟指標實現“雙過半”;市場拓展取得新的成效,上海市場中標了一批優質項目,國內市場各地區均有新斬獲，大海外聯動取得新進展,集團與上海城投、中海運和綠地地鐵簽訂戰略合作協議;產業聯動趨向集群發展,建筑施工、工程設計、建材工業、房地產、基礎設施投資五大事業群保持較好發展勢頭;重大工程、重點區域、重點領域工程全面受控;科技創新、內控體系建設、人才隊伍建設、企業文化建設等各項重點工作有序推進。

下半年, 圍繞 確保提前一年實現集團“十二五”規劃的目標, 重點推進三方面工作:

進一步確立全面市場觀。堅持以市場為導向，樹立市場優先的觀念;勇于擔當、全力以赴，擴大上海及長三角市場占有率，力爭國內市場占集團總額與重點區域占國內市場份額均取得新的突破;推進五大業務群的聯動發展。

確保重大工程安全優質交付。卯足干勁，確保上海中心大廈、國展中心、昆山中環等重大工程年底基本建成。上海中心大廈工程是由上海建工實施總承包的“中國在建第一高樓”，歷經近6年建設，己實現632米的最終高度;P由商務部和上海市政府合作共建的當今世界最大的世界最大的綜合體建筑——國家會展中心(上海)己初露真容。上海建工總承包四片葉子中的三片葉子和一個花蕊，約為工程總量的四分之三。經過15個月連續奮戰，目前A館、B館己率先竣工并交付使用;全長約44.2公里的昆山中環工程是上海建工至今投資最大的BT項目。歷經兩年多的建設，已初具雛形。目前，高架道路結構施工己收尾。三大“超級工程”是上海建工發展史上的里程碑工程, 要圍繞今年底基本建成的目標，實現“后墻不倒”的承諾。

穩步推進深化改革各項措施。立足于上海建工處于競爭類企業的實際，進一步提升總承包企業和專業子集團的管理能級和水平;進一步推進工程公司建設，把工程公司建設成為市場經營的主體;堅定不移地深入推進“走出去”發展戰略,在體制機制上繼續探索區域公司的定位，強化區域公司建設;深化全面效益觀，進一步推進經濟管理體系建設。

未來四年是上海建工集團加快建設成為具有國際競爭力的建設集團的關鍵四年，也是集團實現整體上市后，進入改革創新、轉型發展的攻堅階段。面對復雜多變的國內外大環境大背景，面對區域市場、專業領域的發展趨勢和競爭對手的挑戰，面對集團改革創新、轉型發展遇到的新情況新問題，一定要切實增強深化改革、轉型發展的緊迫感和責任意識，積極應對各種風險和挑戰，乘勢而上，堅定不移地推動科學發展,在更高的起點上實現新的跨越;要切實落實《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》，緊緊抓住我國加快城鎮化步伐和上海率先實施國內首個自貿區等機遇，解放思想，深化改革，轉型發展，再創佳績。

去年6月,集團召開了第二次黨代會,確定了未來4年上海建工集團的主要目標。

上海建工的“共同愿景”:就是要盡快把上海建工建設成為技術領先、管理先進、服務優良、品質優秀、具有國際競爭力的建設集團。

今后四年工作的主要目標是: 企業活力、國際競爭力和品牌影響力有新提升。體現在三個方面:

一是以改革創新精神，進一步完善現代企業制度，加強戰略管理、資源配置、管控體系和產業聯動的頂層設計；全面完成現代公眾公司的轉型，使上海建工成為產權清晰、責任明確、管理科學、運作規范、具有良好市場形象的上市公司。

二是堅持市場化、專業化、國際化導向，進一步優化業務發展布局，在國內重點區域市場形成“走進去”屬地化的經營格局，在海外重點國家和地區形成聯動發展的業務布局；加大屬地化和國際化人才培養引進力度，鼓勵企業探索實施符合市場慣例的駐外經營管理人才薪酬制度。

三是加強戰略引領，改進考核機制，夯實管理基礎，確保市場地位，力爭營業規模在ENR全球最大250家承包商排名中進入前10名。