對于中國自主品牌汽車企業而言，21世紀的第一個十年是最好的時代，也是最驚險的時刻。

政策東風吹過加之地方政府扶持，中國車以其稚嫩卻明顯的“中國特色”方式搶占中低端乘用車市場；中國自主品牌汽車開始角力世界汽車市場，并以爆發式的銷售規模初顯野草般的生命力；也正是在這個時期，他們開始了與進口車及合資品牌貼身肉搏的“持久戰”，日益激烈的競爭、此起彼伏的降價和市場空間的備受擠壓讓大打廉價牌的自主品牌車一次次品嘗到勉力為之的艱辛。在調整政策和不相信眼淚的市場面前，自主品牌試圖通過改變贏得生存空間，甚至不惜斷臂以自保求生。

然而在這場關乎生存的慘烈戰役中，亦有特例。

位于馬鞍山市的華菱星馬汽車（集團）股份有限公司（以下簡稱“華菱星馬汽車”）找到了另外一條路：乘用車領域競爭“刺刀見紅”之時，他卻在重型汽車底盤、專用汽車及汽車核心零部件制造與研發領域持續發力，并由此創造“星馬”、“華菱”兩大品牌，在逼仄得幾乎令人窒息的競爭中找到向上生長的充足空間；在合資品牌大行其道之時，巧妙運用技術引進協議與日本三菱合作，既掌握了先進造車技術又擁有完全獨立知識產權，自主品牌之根深種；在眾多企業為籌集資金左右騰挪之時，他再次以精準眼光與合乎時宜的選擇成功上市，在資本市場找尋到了價值的理性回歸……

縱觀華菱星馬汽車近20年的成功軌跡，幾乎鮮有彎路，所有階段性的努力都是為了下一步走得更穩更扎實——一如《徽商·安徽質量》筆者在其重卡生產車間中所看到的一樣，強有力的現代化裝備和嚴絲合縫的編程設計讓整個車間看起來清晰、井井有條且不知疲倦，穩準快地將汽車零部件送入沖壓、焊接、涂刷等環節，都只為了最后完成合格的整車組裝這一個目標。生產可以靠精準的布局，但企業的經營顯然沒有那么容易，好在，華菱星馬汽車擁有劉漢如。

幾乎所有了解華菱星馬汽車成長史的人都清晰地知道，企業之所以能夠走到今天和華菱星馬汽車（集團）股份有限公司董事長劉漢如密不可分。自1994年接棒企業管理之后，劉漢如的個人命運早已和企業牢牢捆綁在了一起，他畢生的追求正是造中國車。

從計劃經濟時代到市場經濟時代的歷史變遷談到“大安汽”夢想與“肥大系”在當今中國汽車行業的領軍地位；從企業發展戰略到如何在經濟波動中找到“避險工具”，劉漢如旁征博引、妙語連珠，這位中國自主品牌汽車的領跑者正在以光速帶領企業沖刺進入一個新的時代——緊握住行業話語權的華菱星馬汽車將給公眾留下充足的想象空間。

市場的力量

“中央在市場化改革方面傳達出明確信號，國家堅持深化改革、走市場化道路的決心已定，不可阻擋。簡單來說就是用好政府的‘手'，放開市場的‘手'，充分發揮市場資源配置的作用。”3月21日，劉漢如第一個話題就直指當下深化改革的熱點問題，在今年全國兩會上，作為全國人大代表，他最大的感觸就是“接收到了中央再一次釋放出走市場化道路的堅定決心”。

從計劃經濟到如今的市場經濟的深化改革，中國正面臨一個重大的問題：是繼續堅定地走向市場經濟，還是選擇一些“折中”方案？劉漢如則堅定地認為，中國應該，也必須堅定地走向市場經濟。

在劉漢如看來，對于華菱星馬汽車這樣立足實體經濟的汽車制造企業而言，市場經濟意味著更為廣闊的市場愿景，今后各種社會資源的配置將更為公平、公正和均衡，也有望矯正地方政府此前“唯GDP論”等有悖于市場化發展的政績觀，解決一些存在多年的“病根”。

“我們做企業的也要深刻領悟中央精神的含義，以前進行一個項目可能會等中央政策，或者到兩會上要政策、要補貼，但現在看來，這似乎都沒必要了。此次兩會精神已經很明確，就是要簡政放權，企業有想法就放手去做，減少不必要的等待。國家的改革已經到了重要的時刻，只有通過市場化改革才能解決很多問題。現在已經到了一個關口，已經不是開門還是關門的問題了，而是如何進一步開放市場，如何進一步深化改革的問題，即使大家對現實不滿，但是都不會愿意回到計劃經濟時代了。今年兩會前大家可能還對這個問題有些猶豫和彷徨，但是現在應該清晰和堅定了，市場經濟和充分競爭是大勢所趨，政府這只手加強監管就行了，市場的問題交給市場去解決。”談及市場經濟，劉漢如一以貫之得堅定認真。

對于劉漢如來說，市場經濟不僅僅是一種經濟形態和發展階段，更是一種不容輕視和褻瀆的信仰。這也與他和華菱星馬汽車曾經的經歷密切相關。

華菱星馬汽車始建于1970年10月，原名馬鞍山市建筑材料機械廠，1988年劉漢如從合肥工業大學汽車系畢業之后就到此工作。

“計劃經濟時代，基本上處于買不到也賣不出東西的階段，我們也做了包括減速機、鋼筋切斷機等等產品，但是小型國有企業的采購和銷售都沒有計劃，我們只能自己去市場上找活干，就像孩子生得多只能散養，成長基本看造化。我們企業在計劃經濟時代基本沒有享受到什么好處，最困難的時候大家還上街賣過布、賣過水，過得非常苦。”回憶企業當時的發展情景，劉漢如仍記憶深刻。

上世紀80年代初，企業開始涉足散裝水泥車領域，兩臺大黃河車底盤加上個碩大的水泥罐子成了公司最早的專用車雛形。由于經營相對困難，企業始終沒辦法找到扭虧為盈的路徑。數字顯示，1994年，企業的銀行貸款近兩千萬，可家底只有不到幾十萬，嚴重資不抵債。在這樣負債前行的背景下，劉漢如接手了企業并開始了迄今為止整整20年的汽車征程。

“條件艱苦，但也因此我們練就了吃苦耐勞、積極進取的品質，更明白了凡事不能等靠要。”面對前來“討債”的銀行和視察的領導，初生牛犢不怕虎的劉漢如用其發展的決心暫時穩住了局面，給企業留下了寶貴的發展機會。他走上領導崗位之初，企業不過是個200來人的小建筑材料機械廠，隨后他果斷調整了產品結構，重新定位企業發展方向，使星馬汽車在數年間一躍而成為全國工程類專用車行業的排頭老大。1997年，企業改制為馬鞍山星馬專用汽車有限公司，1999年12月，經安徽省政府批準，公司整體變更為“安徽星馬汽車股份有限公司”。

“當時是湊錢組建的星馬，取‘振興馬鞍山經濟，欣欣向榮’之意。一步步走來，確實非常不容易，市場經濟起到了決定性作用。”在果斷出手調整企業產品結構進軍專用車領域之后，兩次大的發展契機讓彼時尚處于“襁褓”之中的星馬汽車得以飛躍。

“歪打正著”

直至今日，劉漢如仍能清晰地講述2003年星馬汽車股票發行上市的“故事”。這也被其視為企業騰飛的第一個重要“跳板”。

當時上市公司和資本市場的概念并不像今天這般普及，但是在一次接觸到上市信息之后，劉漢如堅定地選擇了走公眾公司的道路，星馬汽車也成為專用車領域的第一家上市公司。當時就中國的汽車產業總體而言，整車廠的經營規模、利潤率等要遠高于專用車企業，但是，有一個專用車上市企業的經營狀況非常好，經濟指標超過了一汽夏利、一汽轎車等整車企業，這個公司就是星馬汽車。

十年時間將企業成功運營上市，這樣的成績對大多數人來說足以滿意，可是劉漢如卻仍不“知足”。多年專用車領域的生產實踐讓他面對市場時格外清醒冷靜：重型專用車底盤 70%靠進口，星馬成為進口重型車底盤最大的用戶，盡管他想大幅提高國產底盤使用的比例，但當時國產車令人失望的表現和用戶最終的選擇使他感到非常無奈。于是，自己造車的構想開始萌發。

對于造汽車的人而言，整車夢想是極具誘惑力的，然而，在沒有資金、技術、市場和人才的局面下，劉漢如是如何破題并將企業發展成為被著名經濟學家厲以寧稱為“星馬現象”的集重型汽車底盤、專用汽車、汽車零部件制造與研發為一體的大型汽車集團公司的？

2004年，劉漢如辭去星馬汽車董事長職務，集中全部力量運作華菱汽車。當時企業是日本三菱扶桑在中國最大的用戶，于是他決定把日系重型車的技術嫁接到星馬自有的“華菱”品牌上。安徽華菱汽車有限公司創立之初，劉漢如有著自己的思考：必須把引進、消化、吸收、再創新作為實現自主開發的重要手段，進而實現自主創新、全面提升企業技術水平，開發出具有自主知識產權的產品。

正因為如此，在與三菱扶桑卡客車公司的談判過程中，劉漢如把擁有產品的自主知識產權作為不可讓步的原則問題。經過一輪又一輪的談判努力，最終確定了總成設計等核心技術的自主開發，從而牢牢掌握了整車設計的知識產權。

才有了星馬在與日本三菱簽定了技術引進協議后，并沒有照搬圖紙，而是著眼于對三菱技術的消化吸收。星馬現在已經完全掌握了重型汽車的設計、制造技術，實現了由專用車改裝到重型車整車制造的歷史性跨越。現在生產的華菱重卡，在車身上進行了數十項技術創新，使之更具自主技術特色。

“由于一些原因，我們沒有組合合資公司，算是歪打正著成了自主品牌。當時華菱的注冊資本只有8000萬，這么點錢就要做整車簡直不可想象。當時我們一無資金二無技術三無人才四無許可證，局面非常被動。但是要知道，我們企業這么幾十年一直是在克服困難的情況下成長起來的，我們的目標也很清晰，就是造中國自主品牌車，所以我們最終成功地實現了大逆轉。”

從專用車領域進軍整車制造，看好劉漢如的人寥寥無幾，可是他就是憑借著這股頑強的生命力笑到最后。2004年3月，當第一輛“華菱”重卡駛下生產線時，劉漢如的整車夢想終于實現，屬于他和華菱星馬汽車的時代真正拉開帷幕。這也被其視為企業發展的第二次重要契機。

“天下武功，唯快不破”，劉漢如的果斷出手證明了此言非虛。

再相繼完成上市和整車布局后，本以為劉漢如會稍稍放緩前行腳步，給自己和企業一個喘息的時間，但是他卻再次用快速出手攪得汽車領域“不得安寧”。

2007年，華菱星馬汽車開始了一款代表世界領先水平的動力發動機——“漢馬”發動機的研發。漢馬發動機生產線，除了少數輔助設備采購于國內優秀企業之外，全部機加工、臺檢設備，都是從外企采購。采購這些設備，正是歐美處于金融危機時期，劉漢如利用這個機遇，把采購成本壓到了最低。時隔一年生產線試生產后，來調試設備的德國專家說：“你們的這個價格，以后不會再有了。”

“我們很慶幸做了一款很高質的發動機，代表國內發動力最高水平，蘇萬華院士評價它是‘國內領先，世界先進’。去年，漢馬發動機賣了2158臺，大部分地區使用已經超過一年了，目前反饋的信息顯示質量還是非常穩定可靠的。”劉漢如透露，今年漢馬發動機將逐步批量生產，明年將大批量生產。

從第一個十年的專用車發力，到第二個十年的整車和包括發動力在內核心零部件潛心研發，華菱星馬汽車在過去20年中的發展脈絡清晰可見。快速發展、極力奔跑的背后，企業又如何保證品質、質量與速度“齊飛”呢？

“去年，裝配漢馬發動機的整車獲得了安徽省科學技術一等獎，集團也得到了省政府質量獎的表彰和“國家出口免驗企業”資質。很多人也問我為什么會走得這么快？對我來說，企業要想在汽車領域有更高成就，必須在高端前沿的高科技領域占有一席之地，必須掌握重卡的核心技術，這樣才能在全世界同領域有一定地位。目前通過技術改造，我們的生產能力、裝備制造水平都得以提升，關鍵是人才隊伍得到了歷練，為后續發展創造了良好條件。我們有人才有技術有資金，為什么不能走在前面？”

劉漢如表示，華菱星馬這么多年的發展就是一個科技進步歷史的縮影，也是企業抓質量重管理落實效的重要表現，都說“德國人骨子里都留著品質的血”，言下之意是德國人早已形成了質量文化，走向國際市場就一定要靠品質立天下。

“堅守高端品牌、嚴格質量標準是很難的，我們在前行的道路上也曾面對很多誘惑，但是事物發展的規律也告訴我們唯有專注專業才能成功。未來一定是高科技產品引導世界前行，我們走在前面肯定會有很大風險，但是只有這樣才能暢快淋漓地享受成功的喜悅，才有機會站在巨人的肩膀上。堅守不容易，我們慶幸多年艱苦沒有白費，前十年和日本合作，后十年和歐美合作，我們堅信選擇的是正確路線，沒有走彎路也幾乎沒有失誤。再過三年五年回頭看，華菱星馬汽車肯定會成為著名的、有實力的、具有全球影響力的企業。”

很多時候，美好的風景都在前方。在接受采訪時，劉漢如也一再重復類似的意思，“且看三五年后的企業，一定會大不一樣。”

不靠進攻得分

就在前夕，華菱星馬汽車披露了年報，2013年公司實現營業收入65.61億元，同比增長46.59%；歸屬于上市公司股東的凈利潤2.48億元，同比增長47.7%；每股收益0.52元。報告期內，公司各項業務運行穩定，產品銷售增速，公司經營業績較上年較大提升。

也許別人看到的是上市公司業績的提升，但是在劉漢如眼中，企業成功的重要原因是沒有偏離航向。隱憂亦伴隨著企業的成長，華菱星馬汽車的產品多服務于國家基礎建設和房地產行業，此前幾年的基建和熱潮讓整個行業“紙醉金迷”，但是從2012年起，這種幻想漸漸破滅，企業也曾跟隨行業的起伏跌到了資本市場的谷底，按照劉漢如的話說，“與其說是今年我們業績不錯，不如說是去年跌得太狠了。”行業起伏時，任何一個身陷其中的個體都難以獨善其身，盡管如此，他也要力求平穩過渡。

“有些風險或者說是起伏是單個企業無法去規避的，只能盡量去控制或者說是避免，走得太快飛得太高的時候要控制節奏降慢速度，行業整體慢下來的時候要‘深挖洞廣積糧緩稱王’，做好內部的調控和管理，這樣在再次騰飛的時候控制好節奏。”20多年來，面對汽車行業的風風雨雨起起伏伏，劉漢如已經練就了一身應對風險的本事。

正是秉承一貫的謹慎原則，星馬公司才能從一個小小的地方工廠成為了上市公司，也正是謹慎原則，才能讓一個非國家隊的華菱公司躋身主流重卡企業。劉漢如最著名的一個言論就是：“華菱不靠進攻得分，而是靠別的企業失誤送分。”

在他看來，企業生產經營管理中的任何一個環節一旦發生失誤都有可能讓企業覆滅，沒有辦法做到完全可控。

“前面總會有犯錯誤要摔倒的，我們只要管好自己就行了。人從來不說被競爭對手打敗的，都是被自己打敗的，所以要學會戰勝自我。要搞好一個企業，每一個環節都要去牢牢把握，可能一個突發事件就能改變一個企業的命運。有時候我們說大企業管理好安全事故少，就是因為大企業會重視每一個環節、重視安全生產、重視安全管理，小企業在這方面就缺乏經驗了。”對此，劉漢如認為要重視平衡和度，別人在“大躍進”的時候自己要保持清醒；別人在低迷時，自己要善于激發起員工的熱情，必須比別人搶先提前決策。

劉漢如一直對企業風險有足夠的控制能力，正是這種能力讓星馬和華菱都能始終保持良好的經營業績和現金流。無論對于經銷商欠款和用戶欠款，企業都顯得非常謹慎，絕不會因為沖量而降低車價或大量賒銷。在囤積庫存的問題上，劉漢如也是謹慎有加。企業經營有“大小年”，這樣的變化常常會受到宏觀政策波動的影響，大家都看好市場并囤積了大量的庫存車時就要注意了，因為一旦政策或者市場發生時，這些庫存將會成為這些公司巨大的包袱。而在很多企業痛苦地消化庫存時，華菱反而走得比較輕松。

獨自一人時，劉漢如也會反思：企業沒有永不失敗的，生生死死也是正常現象，所以做企業要有危機感，始終有危機感的企業就會減少遭遇失敗的可能。

“有些困難我們未必可以抵擋或改變，那么就沒辦法看天命了。包括愛立信、柯達、諾基亞等等世界巨頭都在過去幾年中遭遇巨大挫折，甚至是失敗，我們又有什么理由可以活那么久？”這個問題，劉漢如思考了許久，得到的答案是不能隨波逐流，要小心謹慎，穩健經營，不僅僅是不受誘惑，還要適時把握時機。

做出“雙百”企業是每一個有雄心壯志的企業家畢生追逐的目標，如果只能二選其一，劉漢如寧愿選擇做百年企業，而不是百億企業。

“百億很容易，但是健康長久地活著很難。在這個過程中需要文化去管理。感謝市場經濟給我們生存的機會，讓我們去證明企業的實力，證明我們的判斷沒有錯。”劉漢如當下最重要的工作就是給予企業方向上的指導，他自言看問題要比其他人早至少三年到五年，“否則我在這個位子上就失去那個意義和價值了。我不就是駕駛員嘛，要琢磨往哪走，如何選擇方向和道路，還要小心駕駛安全到達”。

對于劉漢如而言，運籌帷幄是他決策時喜歡且習慣的方式，他現在最需要的就是將企業調整到一個更好的狀態，以便為后來者提供一個站在“巨人”肩膀上向前奔跑的機會。