訪徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍

　　從創立初期的營業額3.3億元到去年的突破千億元大關，徐工集團以穩健而迅猛的發展速度一直穩坐工程機械行業頭把交椅多年不變。

　　在全球經濟仍然疲軟的狀態下，工程機械行業前景幾何？徐工集團如何實現轉型升級？為此記者專訪了徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍。

　　記者：現在你怎么看待目前的整個工程機械行業走勢？這對于公司業務發展有何影響？

　　吳江龍：相比去年第四季度，在今年第一季度，整個工程機械行業的發展勢頭還是略有下滑，主要是因為市場競爭激烈。目前，有三個原因在影響這個行業的高低起伏。一是產品生命周期，目前市場的保有量，一般來說，短周期為16個月到18個月；中周期是3年到5年；最長的10年到15年，而且很多用戶是喜歡用新車，因此很多在使用3到5年的產品之后，便會以二手車的身份向其他國家和地區市場轉移，這也為我們新產品的推出換來了市場空間。二是地方政府換屆時，地方政府的投資是非常明顯的，這也是整個行業的機會。三是海外的國際市場總體仍然需求強勁，因此我對這個行業的前景是看好的。

　　拿徐工來說，在工程機械行業有16大門類，徐工就有14類，產品線非常齊全，我們許多產品的銷售上升迅速。總體來說，國內的工程機械行業雖然回暖晚于預期，大規模爆發式的增長難以重現，但徐工轉型升級的水平和實力逐漸顯現。

　　記者：徐工集團如今越來越重視全球采購和銷售，徐工在海外市場的布局和戰略是怎樣的？不同的國家是否有著不同的策略？

　　吳江龍：早在1998年的時候，從第一次徐工產品實物參加國際工程機械展的時候，徐工就開始走出海外的戰略。國際化通常有三種方法，一種是，通過在外面找到產品的代理商，建立銷售網路；第二種是，在海外建廠，這比單純的找代理商更加扎實；第三種是，介于這兩種之間的就是去并購相關企業，借助其銷售網絡進入當地市場。上述三方法，徐工都有，我們是一個全面的布局。比如，去年，徐工集團收購了德國工程機械企業施維英(Schwing)，這家老牌企業在全球技術領先，但缺點也很明顯，只局限在混凝土機械，而徐工則產品線齊全，但缺乏混凝土機械的高端產品和技術，兩者結合以后，就取長補短了，雙方還在歐洲成立了合資公司。

　　目前，徐工在歐洲各國、巴西、波蘭等都有工廠。中國的企業走出去，要注意兩方面，一個是要打造自身品牌和自身能力；另一個就是，要跟著國家的戰略走出去。

　　記者：你曾經說過，在未來幾年，約50%的創新企業會在5年內敗下陣來，約70%靠風投支撐的企業會倒閉或效益不佳。緣何有如此看法？另外，作為一個CFO，在企業的發展過程中如何發揮影響力？

　　吳江龍：這主要是從財務和經營的思維來看的。目前在很多企業里管理層有兩種截然不同的觀點，一種是，我絕不做百年老店，因為做百年老店，就意味著少拿了很多政策，比如有的企業為了迎合一些政策和補貼，去投資設立并不務實的新項目和所謂創新產品，因此拿到十多億的補貼，只是單純為了補貼。但我們要做的是一個百年老店，因此做事方法是不同的，我們不能一切向補貼看齊，徐工更看重長遠的戰略，每設立一個新項目都要看它是否能對將來整體發揮出效益。

　　從財務角度來說，收購的企業是否具有價值，我們會用收益法來確定這個收購的價值，我們更多會預測這個產品在未來的競爭中所產生的收益比例是否符合我們的要求，當然還有比較法等。在收購的過程中，我們還專門有一個副總裁來專項跟進收購事宜，確保收購到好項目。