“我們過去也作過研究，是不是要讓貝卡爾特盡人皆知。”范達樂認為，這要取決于從產品到客戶再到最終消費者之間的距離。
“例如，我們把產品賣給輪胎商，輪胎商做成輪胎賣給汽車商，汽車商組裝成汽車賣給消費者，這個距離太長了。你不會因為一輛車的輪胎里使用了貝卡爾特的鋼簾線而購買它。”
全球有5億瓶香檳酒使用了該公司的香檳瓶塞用金屬絲；每年，有500萬立方米混凝土使用該公司的鋼纖維加固；每年全球使用該公司裝訂線數量折合長度6000公里；每天，有超過40000平方米的窗玻璃被鍍上了該公司的玻璃薄膜；全球每四個輪胎中就有一個使用該公司鋼簾線加固……
你能想到這是哪家公司？
恐怕很少有人能說出正確答案：貝卡爾特(Bekaert)。
“在這里很難感到無聊”
貝卡爾特的業務都基于其兩大核心競爭力——先進金屬變形技術和先進材料及鍍膜技術。其應用的領域非常廣泛，包括汽車、建筑、遠洋石油勘探、通訊、紡織、環保型燃燒器等。從用于子午線輪胎加固的鋼絲到各類規格的彈簧鋼絲、魚鉤鋼絲、裝訂鋼絲以及環保型石油鉆井用氣體過濾處理裝置、防爆隔熱建筑膜、汽車膜等。
總部在比利時的貝卡爾特已經擁有了100多年的歷史。1992年貝卡爾特在中國江陰設立了第一家鋼簾線工廠，而它與中國企業的業務往來在此之前20多年就已經開始。顯然，長期的業務合作讓貝卡爾特對中國市場有足夠的了解和信心：截至2006年，貝卡爾特已經在中國投資40億元人民幣，擁有14家合資或獨資企業和超過5000名員工。1992年在上海設立的代表處，也在2004年升格成了貝卡爾特亞洲總部。
“將亞洲總部放在上海不是一個困難的決定，實際上董事會在很短時間里就取得了一致意見。這很容易理解，在《財富》500強企業中，已經有將近300家進入上海，其中超過60家在上海設立了地區總部。上海是投資中心、金融中心、貿易中心，它就是一個應該設立地區總部的地方。”雖然貝卡爾特亞洲總裁赫曼·范達樂（Herman Vandaele）2003年才到上海赴任，但上海乃至整個中國的蓬勃氣氛仍給他留下了深刻的印象，“在這里你很難感到無聊和無事可做。”
這個蓬勃發展的國家已經成為貝卡爾特最重要的市場。當然，在2006年年報上，包括中國在內的亞洲市場銷售額僅占總額的12%左右，相比歐美還有相當大的差距。不過，這又有什么關系呢？想想歐美市場的增長率，再看看中國市場超過50%的銷售增長，此消彼長，未來在哪里不言而喻。
正因如此，貝卡爾特不僅把亞洲總部搬到上海，把全部產品線引進中國，還在江陰成立了亞洲研發中心——這是貝卡爾特在比利時之外唯一的研發中心。
客戶導向的研發
貝卡爾特的產品被廣泛應用于不同的市場領域，在不同細分市場中面臨著各種各樣的競爭對手，既有本土企業，也有跨國公司。
貝卡爾特面對的挑戰是：如何在成群的競爭者中脫穎而出。
“有競爭是很重要的，這能讓企業保持清醒。”在范達樂看來，貝卡爾特的“制勝武器”有三個：足夠的市場信息，與客戶的良好關系，最重要的，還是研發。
范達樂強調：“從本質上講，貝卡爾特是一家技術驅動型的公司。”這從貝卡爾特的財務報告上就能看出來，長期以來，貝卡爾特一直將毛利的10%左右投入研發。從2004年開始，這個比例甚至上升到了12%~13%。范達樂沒有證實增加的研發經費是否投向了中國，但是他頗具意味地說道：“如果觀察這幾年來中國市場的銷售額與投入的研發經費，會發現兩者之間具有某種相關性。”
市場和研發，也是貝卡爾特研判是否進入某一細分領域的標準。“貝卡爾特有一個很清晰的戰略。”范達樂說，“我們會對某一領域進行研究，判斷是否值得進入。而一旦進入，我們的目標就是這一領域的領導者，這包括兩層含義：首先是指市場的領導者，我們必須占有相當市場份額；其次，貝卡爾特還必須做到技術上的領導者。”
在市場與研發之間形成良性互動，這要求研發部門更多地傾聽市場的聲音。從這個意義上說，貝卡爾特的“制勝武器”中，客戶關系與研發其實是一個硬幣的兩面。“我們內部有一個‘傾聽客戶心聲’的說法。研發帶來的品質提升不僅體現在產品本身，也要讓客戶感到我們的產品能夠給他們帶來更大價值。”
這也在一定程度上解釋了為什么貝卡爾特將亞洲研發中心放到江陰而不是上海。貼近工廠，可以實現快速溝通和經驗分享，可以更清晰地聽到來自客戶的聲音，從而實現客戶導向的研發。
近來，國際上十分關注中國巨型子午線工程輪胎的發展。山東銀寶輪胎集團和昊華南方（桂林）橡膠有限責任公司先后宣布成功制造了36.00R51巨型子午線工程輪胎（該輪胎的直徑超過3米，重量超過3噸），而他們均選擇使用了貝卡爾特鋼簾線。在該巨型子午線工程輪胎用鋼簾線產品的開發過程中，貝卡爾特與客戶保持了緊密的合作，諸如一起到國內外的礦山等巨型工程胎使用場所了解輪胎的使用情況并進一步轉化為對鋼簾線的具體性能要求，與客戶展開研發方面的全面合作等等。這樣的合作更加直接地把“客戶之聲”融入到產品研發之中。
打品質戰，不打價格戰
強調傾聽客戶需求，不僅決定著貝卡爾特的研發模式，也決定著它的銷售模式。
漫長的產品線使貝卡爾特面對數量龐大、規模不一的潛在客戶，從這一點看，這似乎是一家很適合通過電子商務營銷的企業。
不過，范達樂并不這么認為。“電子商務的主要目的是降低成本。可降的成本不外乎管理成本和銷售成本，在管理成本方面，我認為可以通過應用新技術手段進行控制；但是在銷售方面，我們仍然傾向于傳統的銷售方式——通過銷售人員與客戶交流，而不是互聯網。”
作為一家以技術立身的公司，貝卡爾特更希望通過銷售人員與客戶的溝通，讓客戶準確了解貝卡爾特產品的優勢，而這是電子商務不可能完成的任務。在范達樂看來，電子商務很容易演變成一場哪家產品報價低的比賽，這恰恰是貝卡爾特不希望看到的。
貝卡爾特的鋼纖維產品——佳密克絲，即是一個例子。簡單地說，鋼纖維就是一種加入混凝土的細鋼絲，可以使混凝土更加牢固，更具抗沖擊性，同時也更節省成本。上世紀90年代，貝卡爾特將佳密克絲引入中國。
“使用佳密克絲產品的都是一些工程項目，我們不僅要讓業主能夠接受我們的產品，還要讓設計單位承認，讓施工單位樂于使用，這就需要我們通過理論上的計算和實例來證明，并要做大量的說服工作。”貝卡爾特中國戰略發展部總監文波解釋，與其他鋼纖維產品不同，佳密克絲
鋼纖維有許多獨特之處，比如：粘結成排的存在形式更利于鋼纖維在混凝土中的分散，較低的摻量，兩端彎鉤等。而其他同類鋼纖維產品大多是分散的，在混凝土攪拌過程中極易結團。由于是購買半成品鋼絲再切割成鋼纖維，所以其產品質量穩定性較差。同時，鋼纖維摻量較大也會帶來施工難度的增加等。
讓客戶理解產品的細微差別，才能帶來合同和利潤。在東海大橋、中國最長的山嶺隧道——秦嶺終南山隧道項目建設中，都使用了佳密克絲鋼纖維。
“隱形冠軍”
盡管貝卡爾特產品的身影無處不在，但是貝卡爾特的大眾認知度并不高。而這家業內領先的公司，似乎也樂于“隱姓埋名”。
作為一家以“B2B”商業模式為主的制造業企業，“隱姓埋名”是順理成章的事情，畢竟它不生產終端消費品，沒有必要讓普通消費者覺得“如雷貫耳”。但是，也有例外，最著名的就是杜邦公司推出的萊卡，硬生生將一種纖維做成了大眾品牌。更新一些的例子則來自于3M，一家國內服裝企業在中央電視臺的廣告中，將服裝使用3M的材料作為賣點之一。
貝卡爾特的產品——比如它的佳密克絲——有沒有可能成為另一個“萊卡”？
“實際上，我們過去也作過研究，是不是要讓貝卡爾特盡人皆知。”范達樂認為，這要取決于從產品到客戶再到最終消費者之間的距離。“我們離消費者的距離太遠了。”他張開雙臂，比了一個最長的距離。“舉個例子，在一輛轎車里，如果全部采用貝卡爾特的產品，會有14~17公斤的鋼絲。從輪胎、坐墊、車窗到雨刷，里面都會有貝卡爾特的產品，但你不會意識到。我們把產品賣給輪胎商，輪胎商做成輪胎賣給汽車商，汽車商組裝成汽車賣給消費者，這個距離太長了。你不會因為一輛車的輪胎里使用了貝卡爾特的鋼簾線而購買它。”
很顯然，貝卡爾特沒有辦法在東海大橋的橋墩和秦嶺終南山隧道用紅油漆刷上“我有佳密克絲”，更不可能給每一個使用貝卡爾特材料的產品貼上一個標簽：“Bekaert Inside”。
貝卡爾特采取的是另一種辦法，各個業務部門根據自己的特點，分別在行業刊物、網站以及各類媒體上投放廣告，進行推介。而作為貝卡爾特總部，則希望將“Bekaert”這個名字與社會責任、環境友好和善待員工聯系在一起。
這是范達樂的新任務，所以在會議室中，他主動拉起印有貝卡爾特LOGO的旗幟，為攝影記者擺了一個POSE。
“前幾天江蘇電視臺來采訪，也拍了這個鏡頭。”文波在一旁說道。
